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Tipos de mercado, tamaños de empresa y expediciones a la Antártida

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En un post anterior rompí una lanza para apreciar el tamaño empresarial en función de la dimensión del mercado que una empresa aborda. En el presente post quiero introducir otra faceta para caracterizar los mercados a los que se pueden enfrentar las empresas. Dicha faceta es la de la transparencia y previsibilidad del mercado.

El argumento que esgrimo es que el grado de transparencia y previsibilidad de los mercados también condiciona el tamaño adecuado para las empresas.

Cuando nos referimos a “mercados transparentes y previsibles” podemos pensar en mercados maduros donde “toca” explotar. Cuanto más maduro y “tratado” sea un mercado, más transparente deviene -o por lo menos: más conocimiento previo existe al respecto. Esto suele ser típico para los segmentos centrales de un mercado; la parte que representa el mainstream market. Suelen ser segmentos donde se ha impuesto un “producto marco” donde los proveedores compiten en base al precio y una diferenciación del tipo “disimulación de lo homogéneo”. En consecuencia, en este tipo de mercados los empleados que operan in the front line pueden ser dirigidos a distancia y/o seguir pautas anteriormente articuladas por un centro de control en base a experiencias previas.

Por el contrario, cuando nos referimos a “mercados opacos e imprevisibles” podemos pensar en segmentos más periféricos del mercado central donde queda por explorar el terreno. Segmentos donde se mueven menos actores y donde el conocimiento sobre la demanda esta principalmente en manos de los (especialistas) que han decidido penetrar este tipo de fringe markets. Allí la demanda es más errática y requiere mayor grado de customización. Suelen ser segmentos que no reciben tanta atención de analistas de mercado y son -por lo tanto- mercados “de nicho” para insiders. Consiguientemente, moverse en esos terrenos requiere más autonomía por parte de los que abren el paso ya que servirse de recetas precocinadas no suele funcionar en esas latitudes.

Si el mainstream market puede ser comparado con un mar abierto que permite tener amplitud de miras, los segmentos periféricos son más comparables a ríos con meandros y una densa vegetación que cubre la vista, donde toca actuar de manera exploratoria. Para ilustrar la diferencia, podemos referir a las llaves metálicas que se usan para abrir/cerrar puertas (mercado consolidado c.q. maduro) versus el uso de llaves electrónicas (segmento -de momento- más confinado al margen del mercado central).

Presumiblemente, el grado de conocimiento de un terreno influye en el tamaño y en la anatomía de una organización que opera en él. En un terreno abierto, ya explorado y con gran actieradius para maniobrar, una estructura grande, con centralización de toma de decisiones y ampliamente articulada no tiene problemas en moverse holgadamente. Es más, es probable que su escala le proporcione beneficios. Sin embargo, en un terreno accidentado y desconocido, introducir una estructura grande y compleja puede resultar aparatoso, conllevando un riesgo de grandes pérdidas. En esas circunstancias es más lógico apostar por estructuras compactas, sencillas y con autonomía a la hora de operar y tomar decisiones.

Ante esta situación, podemos postular que el competir en mercados maduros se asemeja a intentos de desarrollar o consolidar presencia en un terreno allanado, mientras que la penetración de mercados periféricos con un considerable grado de desconocimiento se asemeja más a una expedición exploratoria.

En línea con lo anterior, resulta muy sugerente una comparación que hace Luis Alfonso López García de las expediciones a la Antártida lideradas por Roald Amundsen y Robert Scott (véase las páginas 37-43). Basa la comparativa en los parámetros de autonomía de los que gozaban los miembros de los respectivos equipos, en la cantidad de objetivos o funciones que aspiraba cumplir cada expedición (“enfoque”) y en la forma en que ambas se exponían y gestionaban a incertidumbres o riesgos (indisolublemente relacionado con el conocimiento previo que existía sobre el terreno a pisar). Consiguientemente, hace unas reflexiones sobre el dimensionamiento de los equipos que conformaban las respectivas expediciones.

De las comparaciones entre ambas expediciones podemos observar las siguientes diferencias:

 

En cuanto a la autonomía que tenían los miembros de la expedición y su capacidad de decidir por su cuenta; el equipo de Amundsen se caracterizó por una deliberada simplicidad y un uso de métodos y recursos probados anteriormente sobre el terreno. Eran elecciones fruto del sentido común y del pensar in-the-box. Sobre todo la selección de instrumentos corrientes hizo que 4 de los 5 hombres que llegaron al Polo Sur lo lograsen operando de forma autónoma.

Scott utilizó diferentes medios e instrumentos innovadores y la consiguiente complejidad fue una fuente de problemas que produjo una falta de coordinación entre los miembros de su equipo, además de una dependencia de unos (pocos) miembros que dominaban todos los medios e instrumentos utilizados. La mayor complejidad del plan de Scott lo hizo más vulnerable.

En cuanto al enfoque de las expediciones se ve claramente que Amundsen tenía un objetivo preciso: dirigir el primer grupo de hombres en llegar al Polo Sur y traerlos a todos con vida. La organización de su equipo, los modus operandi y herramientas empleados fueron inequívocamente escogidos para servir esa dedicated mission. Fue una expedición sin filigranas.

Por su parte, Scott introdujo también objetivos científicos en su misión, lo cual supuso una carga adicional para los miembros de su equipo, los recorridos a hacer por el terreno, añadiendo rodeos por zonas peligrosas y que alargaban el trayecto a recorrer.

Como tal, Amundsen partió con un focus más claro y confinado, mientras que la expedición de Scott era más multi-purpose, tratando de realizar diferentes objetivos y tareas.

En cuanto a lidiar con incertidumbres, hay una gran diferencia en la forma en la que Amundsen y Scott prepararon y ejecutaron sus expediciones y que revelan la diferente concepción que tenían del riesgo.

Amundsen trató de minimizar la posibilidad de que los riesgos que albergaba la por entonces ignota Antártida pudieron obstaculizar su único objetivo: llegar a la meta y volver con vida. Redujo riesgos a través de una especialización en su tarea maestra y no escatimó en provisiones y salvaguardas a lo largo del trayecto para lidiar con cualquier posible contratiempo. Su expedición se caracterizaba por el afán de eficacia y por una racionalidad funcional (Zweckrationalität).

Scott, por su parte, parecía preocuparse más por aumentar su ratio de “éxito sobre la inversión” y puso menos esmero en el uso de medios con fines de seguridad para no hipotecar actividades más lucrativas y el desarrollo múltiple de su expedición. Puso el foco en rentabilidad y eficiencia, aumentando la probabilidad de éxito a través de la diversificación de actividades y misiones a realizar.

En cuanto al tamaño de la tripulación destaca que la expedición de Amundsen se caracterizaba por su ligereza. Una expedición lean con pocos hombres y que tenían a su disposición medios sumamente user-friendly. La expedición de Scott doblaba en número al equipo de Amundsen y también en herramientas y animales de soporte traspasaba en cantidad y diversidad al despliegue de Amundsen. Sin embargo, el 80% del equipo de Amundsen llegó a la meta y todos volvieron con vida, mientras que la expedición de Scott acabó siendo diezmado.

 

La comparación entre ambas expediciones muestra que en un entorno desconocido, con mucho relieve y que representa una gran cuota de riesgo, es preferible operar con un equipo de tamaño reducido y de dotar a sus miembros con medios adecuados para operar con autonomía. Asimismo, es recomendable estrechar el enfoque de la misión para limitar el abanico de riesgos al que se exponen para lidiar mejor con ellos.

Lo anterior vale tanto para terrenos geográficos como para segmentos de mercado. Tenemos aquí, por lo tanto, un motivo más para entender por qué el tamaño no necesariamente tiene que ser maximizado para triunfar en un mercado. Es decir: si un segmento de mercado es poco conocido (por ser nuevo o no muy explorado por otros motivos), o no es apto para que estructuras muy cargadas se muevan con facilidad en ello; el operar a gran escala no genera grandes beneficios.

Todo ello, son temas que dejan patente que no se puede decir categóricamente que a mayor economía de escala y mayor dimensión de empresa se funciona y rinde mejor. O, asociando sobre palabras de López García (p. 41): aunque el tamaño confiere ventaja por las economías de escala y la capacidad de diversificación en los riesgos, estas ventajas comienzan a reducirse en algún punto con la pérdida del conocimiento del terreno (o mercado) donde una compañía actúa; tanto por parte del mandatario como de los cuadros intermedios, en los que el líder delega poder. Consiguientemente, la posibilidad de tomar decisiones no acertadas crece con la lejanía del máximo gestor respecto de sus cuadros intermedios y de la clientela.

Es también por eso que las empresas de menor tamaño no juegan con tanta desventaja en mercados de nicho, mientras que en mercados más grandes pueden sufrir más.

 

Bart Kamp

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Hausnarketa eta eztabaida gure errealitate ekonomikoaz /Reflexión y debate sobre nuestra realidad económica

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Donostiako Deustu Business Schoolen dihardugun hiru unibertsitate irakasle eta ikertzaile gara. Blog hau sortzera bultzatu gaituena zera da: modu ulerterraz, zorrotz, kritiko eta burujabean egindako hainbat gai ekonomikori buruz gogoetak plazaratzea, gai horiek gure bizitzan eta gu parte garen gizartearenean eragin handia dutelakoan. --------------------- Este blog pretende reflexionar sobre diferentes cuestiones económicas que nos afectan como personas y como sociedad, de una manera divulgativa, rigurosa, crítica e independiente. Somos tres profesores que desarrollamos nuestra actividad académica en la Deusto Business School en su campus de San Sebastián. Blog sobre economía de Asier Minondo, Iñaki Erauskin y Jon Mikel Zabala.

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