Diario Vasco
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Autor: aminondo
La ventaja comparativa frente al talento: un análisis a partir del ajedrez
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Asier Minondo | 12-09-2017 | 6:30| 0

El 27 de mayo de 2016 moría en Barcelona, a los 84 años de edad, Arturo Pomar. Este nombre quizá sea familiar para las personas de mayor edad, y seguramente lo será para las personas aficionadas al ajedrez. Arturo Pomar está considerado como uno de los grandes talentos que ha tenido España en este juego/deporte. Como comentaba Leontxo García en su crónica en El País el 27 de mayo de 2016, con solo 12 años, Arturo Pomar hizo tablas con el campeón del mundo en aquel momento: Alexánder Alekhine. Sin embargo, a pesar de ese enorme talento, Arturo Pomar nunca llegó a competir por la corona mundial. Parte de la explicación se debe al escaso apoyo que recibió por parte del régimen franquista, que solamente le otorgó un puesto de trabajo en Correos. Como señaló el entrenador soviético Alexánder Kotov, si Pomar hubiera nacido en la Unión Soviética, podría haber aspirado al título mundial.

El caso de Arturo Pomar es un ejemplo de cómo el talento individual, y las características del país, determinan los logros de una persona. Esta situación no es exclusiva del ajedrez. En muchos otros deportes, en las artes, las ciencias o en la economía los resultados que obtiene un individuo o una empresa están determinados por el talento individual y la ventaja comparativa del país. En la mayoría de los casos, resulta difícil estimar cuál es la contribución del talento individual y la ventaja comparativa al resultado final. Esto se debe a que hay muchos factores que inciden sobre el resultado final, o éste es la consecuencia de comportamientos que son difíciles de modelizar.

Sin embargo, dada su simplicidad, el ajedrez es una actividad idónea para identificar la contribución de la ventaja comparativa del país y del talento individual al desempeño de un jugador. En primer lugar, el ajedrez es un juego fácil de aprender y requiere una infraestructura mínima. En segundo lugar, la calidad de un jugador de ajedrez está determinada por su talento innato, pero también por las oportunidades que le ofrece su país para jugar al ajedrez, aprender técnicas de juego y estrategias, y de contar con financiación para dedicarse a esta actividad si se tienen muy buenas aptitudes. Finalmente, en el ajedrez el desempeño de los jugadores se mide de forma homogénea en todo el mundo a través de la puntuación ELO.

En un trabajo reciente, he utilizado la puntuación ELO de más de 150,000 jugadores, para analizar el número de ajedrecistas de alto nivel en cada país. La puntuación ELO que he utilizado para determinar si un jugador es experto es 2.200, ya que esta puntuación es la que otorga el grado de Candidato a Maestro. Como el talento está homogéneamente distribuido en el mundo, y se juega al ajedrez en casi todos los países, mi intuición era que el número de jugadores expertos como porcentaje de la población debería de ser similar en todos los países. Gran error. La realidad es que existen enormes diferencias en el número de ajedrecistas expertos, en porcentaje de la población, entre países. Por ejemplo, Bolivia y Hungría tienen una población similar; sin embargo, el número de jugadores expertos en Hungría es 70 veces superior al de Bolivia. Estos resultados sugieren que deben existir notables diferencias entre países en su “tecnología” para generar jugadores expertos en ajedrez. Y ciertamente las hay. Los países que aparecen liderando el ranking son Armenia, Eslovenia, la República Checa, Hungría y Georgia. España se sitúa en la mitad superior del ranking. Los países que aparecen en las últimas posiciones son Botsuana, Madagascar, Mali, Namibia y Panamá.

Lógicamente los países que tienen ventaja comparativa en ajedrez son los que tienen una gran afición por este deporte. Esto permite que un mayor número de potenciales jugadores se acerque a este deporte y que el país desarrolle “tecnologías”, como introducir el ajedrez como asignatura en el colegio, tener numerosos clubs y campeonatos, y tener una amplia oferta de entrenadores que permiten elevar el nivel medio de los jugadores. El ajedrez es un ejemplo más de cómo una preferencia puede generar una ventaja comparativa.

¿En qué medida las diferencias en ventaja comparativa explican las diferencias en el número de jugadores expertos entre países? Cuando establezco la referencia de calidad en jugadores que son, al menos, candidatos a Maestros, la ventaja comparativa explica el 85% de las diferencias entre los países, y el talento individual solamente el 15%. Sin embargo, cuando establezco la referencia en el grado de calidad más alto, Grandes Maestros, la contribución de la ventaja comparativa se reduce al 54% y la del talento individual aumenta hasta el 46%. Estos resultados muestran que el peso del talento individual crece cuando medimos niveles de calidad que son muy difíciles de alcanzar. En estos casos, el que un país cuente con un jugador de muchísimo talento se debe en gran parte al azar. En todo caso, es llamativo que incluso para niveles de calidad tan elevados la contribución de la ventaja comparativa del país sea tan alta.

En el trabajo analizo también si la expansión de Internet, y la aparición de páginas web que permiten jugar al ajedrez en línea, y aprender técnicas de ajedrez, han reducido las diferencias en la ventaja comparativa entre países. El argumento es que si la ventaja comparativa del país se debe a las mayores oportunidades que ofrece a sus habitantes para jugar al ajedrez y aprender técnicas de ajedrez, la expansión de Internet ha podido reducir estas ventajas. Sin embargo, los resultados indican que durante el periodo 2001-2015 no se ha producido ninguna convergencia en la ventaja comparativa entre países.

En este mundo globalizado, tendemos a atribuir las diferencias de renta entre personas a su talento individual. Sin embargo, el ejemplo del ajedrez nos pone de manifiesto que el desempeño individual está en gran parte explicado por una ventaja colectiva. Arturo Pomar fue un claro exponente de esta realidad.

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Yo no quiero ser sexy … pero sí quiero ligar
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Asier Minondo | 20-06-2017 | 5:44| 0

Hoy tenemos un post invitado de Bart Kamp, Investigador Sénior de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad

Hace algunos meses leí un artículo llamado “No quiero ser sexy”. En dicho artículo se hacía hincapié en diferentes rasgos que son típicos de empresas del estilo “campeón oculto” o “actor de nicho”: el tener un perfil discreto, actuar en mercados maduros con escasa visibilidad y un appeal limitado para consumidores finales. Al igual que nosotros hemos argumentado en otras ocasiones, el artículo en cuestión esgrimía que, lejos de ser una señal de debilidad; el mantener un perfil bajo forma parte de una receta que ciertas empresas aplican de forma deliberada ya que es “lo que se lleva” en el entorno donde actúan. De ahí que funcione, aunque a muchos observadores les puede parecer anticuado.

En la estela del estudio que hicimos sobre “Líderes en nichos de mercado internacionales” (o “INMLs” – International Niche Market Leaders, por su acepción en inglés) varias personas nos han preguntado sobre los retos que son característicos de dichas empresas. Más allá de los que se encuentran en el propio estudio, se puede decir que uno de los mayores desafíos de estas empresas (o de las empresas en general) es vigilar que sus virtudes no se conviertan en sus vicios. En otras palabras: lo que puede ser un ingrediente de éxito si se emplea y dosifica bien, puede transformarse en un factor de riesgo si se emplea en exceso o de manera ineficiente. O como cantaba Barry White:

I heard people say that too much of anything, is not good for you (baby)

En el contexto de los líderes en nichos de mercado internacionales, esto significa que, si das mucha importancia a la discreción y a la falta de promoción de tu empresa y sus propuestas de valor, ello puede acabar pasándote factura: “if you play too hard to get”, el interés del público objetivo se puede enfriar y/o, si los que se pueden interesar por tu oferta tienen que esforzarse demasiado por encontrarte y relacionarse contigo, es posible que antes se topen y queden con un proveedor alternativo.

Curiosamente, el ser austero y discreto con las relaciones públicas y con actividades de marketing no parece ser un rasgo exclusivo de los campeones ocultos. De hecho, si nos fijamos en datos agregados para el País Vasco, vemos también indicios de ello. Por ejemplo, Euskadi cosecha un score modesto en los estudios que lo comparan con la UE en cuanto a la propensión de las empresas a acometer innovaciones no-tecnológicas (entre las que se incluyen las innovaciones comerciales). De la misma manera, si se mira a la actividad de proveedores de servicios empresariales altamente intensivos en conocimiento (“KIBS” por sus siglas en inglésknowledge intensive business services) en el País Vasco, parece también que la rama de asesoría y consultoría en marketing esta infra-representada.

En su conjunto, estos datos hacen pensar –en línea con las asunciones de otros– que puede haber un déficit mercadotécnico real en nuestro entorno así como una posible falta de conciencia al respecto. Obviamente, este déficit no puede explicarse solamente mediante la afirmación de que nuestras empresas actúan en entornos en los que lo que funciona es el marketing frugal.

Por tanto, podría ser recomendable un cierto cambio de rumbo hacia una mayor mentalización para la labor de marketing y para las innovaciones comerciales. En cierto sentido, esa recomendación va en línea con posturas y declaraciones -por no decir “intenciones” o “tendencias”- que he podido observar recientemente entre diferentes campeones ocultos vascos y que reflejan lo que Barry White canta a continuación en la canción citada anteriormente:

I feel a change, something’s moving

Claro que sigue habiendo empresas para quienes –por ejemplo- un website rudimentario (que no funcione como un reclamo comercial o en pro de la gestión de relaciones con clientes) es suficiente. De la misma manera habrá empresas para quienes el valor de actuaciones sistemáticas de (ingredient) branding, relaciones públicas y de otros instrumentos para captar y mantener su mercado tiene una relevancia relativa. Efectivamente, puede haber entornos mercantiles donde la sensibilidad para estas prácticas es reducida y donde éstas pueden incluso ser contra-productivas (más plausible en mercados B2B que en mercados B2C).

Pero tampoco hay que generalizar, porque es más que probable que con el paso del tiempo, los representantes de las empresas que compran productos y servicios industriales vayan siendo cada vez más jóvenes y empiecen a mirar con otros ojos a las maneras en que se perfilan los posibles proveedores de mercados B2B. Y es entonces cuando el valor de una imagen cuidada (más allá del producto, su fiabilidad, y una actitud amigable con el cliente) cobrará más importancia.

Por eso es halagador que entre las empresas que participaron en nuestro estudio sobre líderes en nichos de mercado internacionales y demás empresas altamente internacionalizadas, -así como entre compañías vascas que no formaban parte de nuestra muestra, haya varias que en los últimos años han hecho una renovación muy logrado de su website, convirtiéndolo en un claro punto de referencia y encuentro para sus clientes y otros actores (empleándolo por ejemplo como tarjeta de visita para poder atraer talento nuevo). En más de una ocasión, esa reconceptualizacion de la página web se ha hecho partiendo de un ejercicio de service design thinking; haciéndose las preguntas: “¿Qué busca y como hay que cautivar al visitante/cliente?” y “¿Cómo nos aseguramos de que una vez que entra encuentra lo que ha venido a buscar de forma intuitiva?” En algunas ocasiones vemos también a empresas que se posicionan como experto y pivote de conocimiento en su nicho de mercado o campo tecnológico mediante la diseminación de su expertise en blogs, vía glossy magazines de alto nivel, o a través de una postura activa en las redes sociales. También observamos como ciertas empresas crean espacios para hacer demostraciones ante sus clientes y prestan determinados servicios durante la fase de pre-pedido como palanca para enganchar al potencial cliente. De la misma forma, cuando hay un pedido en firme, algunas empresas ofrecen la posibilidad de hacer un seguimiento visual del estado de su pedido con el fin de crear un vínculo continuo con el cliente. Finalmente, durante la vida útil de los activos entregados; vemos en diferentes empresas una predisposición creciente a entrar en dinámicas de servitización para fomentar así la creación de ingresos recurrentes y la innovación en sus modelos de negocio.

Sintetizando, aunque un buen texto puede venderse por sí mismo y no necesariamente necesita ser encuadernado en forma de libro con una portada atractiva, muchas veces los ojos (y otros sentidos) también se quieren regalar algo. De la misma manera, un buen negocio empieza por buenos productos y servicios adaptados a sus tiempos y a las expectativas de los clientes. Pero al mismo tiempo, puede valer la pena prestar atención a iniciativas del estilo “innovación comercial”. Cuando se establezca una relación de sinergia entre estos dos componentes, es cuando el cliente puede acabar exclamando:

(My Darling:) I can’t get enough of your love!

 

 

Bart Kamp

Orkestra-IVC

19/06/2017

P.S. para las personas que tienen ganas de escuchar la canción al que hace referencia este texto, dejo los siguientes dos links:

https://www.youtube.com/watch?v=laWIZvdP8W0

&

https://www.youtube.com/watch?v=0Ggvn_bAsN8

 

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¿Cuántos trabajadores sustituye un robot?
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Asier Minondo | 30-05-2017 | 6:22| 0

En este blog hemos dedicado diferentes posts a analizar si los robots nos pueden dejar sin trabajo, qué habilidades son más difíciles de sustituir por los robots y si los robots tienen que pagar impuestos. En el post de hoy volvemos a hablar sobre este tema, ya que recientemente se ha publicado un estudio que ha cuantificado el impacto que ha tenido la introducción de los robots sobre el empleo y los salarios en Estados Unidos durante el periodo 1990-2007.

El estudio está realizado por Daron Acemoglu, profesor en el MIT, y uno de los economistas más importantes en la actualidad (y que parece un robot por la cantidad de trabajos del más alto nivel que es capaz de publicar cada año), y Pascual Restrepo, su antiguo alumno de doctorado, y actualmente profesor en la Universidad de Boston. Estos autores estudian los robots industriales, que se definen como máquinas totalmente autónomas y,  por tanto, no requieren de la participación de una persona para que funcionen. Los robots industriales pueden ser programados para realizar diferentes tareas como ensamblar, manipular materiales, pintar o soldar. Por ejemplo, una máquina de café no es un robot industrial porque necesita de la participación de una persona para poner la cápsula y darle al botón de “haz un café”, y porque no sabe hacer otra cosa que cafés. Según los datos que se presentan en el trabajo, en la actualidad hay alrededor de 1,75 millones de robots industriales y se prevé que su número se sitúe entre los 4 y 6 millones para 2025. La mayor parte de los robots industriales se utilizan en la industria del automóvil (39%), seguida por la electrónica (19%), los productos metálicos (9%), y el plástico y la química (9%).

Los autores muestran que en las regiones estadounidenses dónde más creció el número de robots industriales durante el periodo 1990-2007, mayor fue la caída del empleo, como porcentaje de la población, y de los salarios. En concreto, los autores muestran que cada robot adicional habría reducido el empleo de 6,2 trabajadores, y cada robot adicional por cada 1000 trabajadores habría reducido el salario anual en unos 200 dólares.

Para calcular el impacto del crecimiento de los robots industriales para el conjunto de la economía estadounidense, los autores tienen en cuenta que la introducción de los robots industriales puede reducir el precio de los productos que fabrican. Las industrias que utilizan estos productos tendrán que pagar un menor precio por ellos, lo cual las hará más competitivas, aumentando sus ventas y empleo. Una vez tenido en cuenta este efecto positivo, cada robot adicional habría reducido el empleo de 5,6 trabajadores en Estados Unidos, y cada robot adicional por cada 1000 trabajadores habría reducido los salarios en un 0,5%. Los autores muestran que el efecto de los robots sobre el empleo es especialmente negativo sobre los trabajadores poco cualificados que realizan tareas repetitivas.

En este blog hemos comentado varias veces que el temor a que las máquinas destruyan el empleo no es nuevo. Ya a principios del Siglo XIX, los luditas destruían las máquinas de la industria textil porque les estaban robando el empleo. La realidad, hasta ahora, no ha confirmado estos temores. De hecho, lejos de descender, el porcentaje de población que trabaja ha crecido durante las últimas décadas. Sin embargo, el trabajo de Acemoglu y Restrepo pone de manifiesto que el crecimiento de los robots industriales ha generado una caída del empleo, como porcentaje de la población, en Estados Unidos. Como señalábamos anteriormente, las previsiones son que el número de robots industriales sigan creciendo, y de forma acelerada. Esperemos, que como en épocas anteriores, la economía tenga la flexibilidad suficiente para sustituir los empleos que destruyan las máquinas por nuevos empleos en otras actividades.

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¿Ha muerto la distancia?
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Asier Minondo | 09-05-2017 | 6:39| 0

Como escribían Keith Head y Thierry Mayer hace algunos años, si uno se pasea por la sección de empresa de una librería se encuentra con títulos como “El Mundo sin fronteras” o “La distancia ha muerto”. Estos libros defienden que las nuevas tecnologías de la comunicación han eliminado las distancias y, ahora, podemos trabajar y comunicarnos desde cualquier parte del mundo.

Sin embargo, algunas tendencias que observamos en nuestras sociedades no casan bien con esta conclusión. Por ejemplo, las ciudades han crecido en población durante los últimos años y las personas están dispuestas a pagar precios muy altos por el alquiler o la compra de una vivienda en algunas ciudades. Asimismo, la introducción de las nuevas tecnologías de la información no ha hecho descender los viajes de negocio.

Estas tendencias se explican si la comunicación cara a cara todavía tiene un efecto muy positivo sobre la productividad. Un trabajo reciente, realizado por Diego Battiston, Jordi Blanes i Vidal y Tom Kirchmaier, utiliza las llamadas a la policía de Manchester para comprobar si realmente la comunicación cara a cara mejora la productividad. Cuando una persona llama a la policía de Manchester, un operador recibe la llamada y abre un parte de incidente en el que describe cuál es el problema. Este parte aparece en la pantalla del coordinador de la policía de la zona en que se ha producido el suceso. El coordinador de zona, tras leer el parte, decide a qué agente o agentes asignar el suceso. La productividad se mide por el tiempo que transcurre entre el momento en que el coordinador de zona recibe el parte y se produce la asignación del agente. Cuanto menor sea el tiempo transcurrido, mayor será la productividad del servicio.

Un elemento interesante de este estudio es que en algunas ocasiones el operador que recibe la llamada y el coordinador de zona están en la misma sala. En esos casos, existe la posibilidad de que el coordinador de zona se acerque al operador para recabar cara a cara una mayor información sobre el incidente. Los autores muestran que cuando el operador de la llamada y el coordinador de zona están en la misma sala el tiempo necesario para asignar un agente es menor; es decir, poder comunicarse cara a cara mejora la productividad.

¿Por qué el poder hablar cara a cara mejora la productividad? Los autores apuntan diferentes motivos. En primer lugar, como todos sabemos, hablar es una forma muy eficiente de comunicarnos. En segundo lugar, el lenguaje no verbal añade información al lenguaje verbal, información que en muchos casos sería difícil de transmitir por escrito. En tercer lugar, al hablar podemos utilizar términos coloquiales que ofrecen mucha información sobre lo que está ocurriendo, que necesitarían de más desarrollo si los tuviésemos que explicar con términos más formales (los autores señalan, además, que no está bien visto utilizar términos coloquiales por escrito). Los autores confirman estas ideas al comprobar que la productividad de la comunicación cara a cara es mayor cuando el incidente es más complejo de explicar, cuando es más urgente, y cuando los coordinadores de zona tienen más carga de trabajo.

Por tanto, si tienen que decir algo importante a su compañero de trabajo, olvídense del correo y del whatsapp, y comuníquenlo cara a cara. Será mucho más eficiente.

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¿Sacan ventaja competitiva las empresas que entran como pioneras en un nuevo mercado? Evidencias de líderes en nichos de mercado internacionales
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Asier Minondo | 02-05-2017 | 11:26| 0

Hoy tenemos un post invitado de Bart Kamp, Investigador Sénior de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad

 

A partir de finales de los años ’80, autores como Lieberman y Montgomery abrieron un debate académico sobre si conviene para las empresas ser el primero en abrir nuevos mercados, o si es mejor esperar a que lo hagan los competidores.

En la estela de las publicaciones de dichos autores, se publicaron –por una parte- obras que postulan que efectivamente existen ventajas para el pionero que abre un nuevo mercado; las llamadas “First mover advantages” (véase por ejemplo Carpenter y Nakamoto (1989) o Kim y Mauborgne (2005)), y –por otra parte- obras que enfatizaron que más que el pionero, son los seguidores “diligentes” quienes sacan partido del esfuerzo realizado por un entrante temprano para dar forma a una nueva demanda; las llamadas “Second mover advantages” (véase por ejemplo Golder y Tellis (1993), Tegarden et al. (1999) y Markides y Geroski (2005)).

Principalmente, en los EE.UU. ha habido investigadores que han intentado poner a prueba empíricamente las afirmaciones de las respectivas teorías de las (des)ventajas del primer entrante haciendo uso del banco de datos “PIMS” (Profit Impact of Market Strategy). Véase por ejemplo Kerin et al. (1992) o Boulding y Markus (2003).

Por su parte, en Europa o España, no existen bases de datos que permitan efectuar análisis similares, ya que ni el Community Innovation Survey de Eurostat, ni la Encuesta Sobre Estrategias Empresariales de la Fundación SEPI son adecuadas para realizar tales estudios. Consecuentemente, en el viejo continente ha habido bastante escasez en este tipo de estudios (sobre todo si buscamos ejemplos que se basan en una amplia muestra de empresas).

No obstante, los estudios que ponen el enfoque en empresas que lideran en sus respectivos mercados ofrecen particulares posibilidades para poner en perspectiva las cuestiones antes mencionadas.

Así, por ejemplo puede servir el reciente estudio sobre líderes en nichos de mercado internacionales (“INMLs”) y demás empresas con un destacado perfil internacional (“non-INMLs”) de Euskadi que realizó el Instituto Vasco de Competitividad (Orkestra).

En ese estudio, entre otras cuestiones, se analizó la posición que ocupan las empresas participantes en los nichos de mercado donde compiten y el “timing” de entrada que aplicaron para ser competidores relevantes en dichos nichos.

Los hallazgos del estudio nos enseñan que más del 60% de las empresas vascas analizadas declara haber sido pionera en el nicho de mercado que aborda,  y que en dos tercios de dicha fracción, esa actitud de entrante temprano permitió alcanzar un status de líder en el nicho de mercado internacional en cuestión.

 

Grafico 1: Timing de entrar en los nichos de mercado que abordan las empresas analizadas

N = 58; número de INMLs = 29; número de non-INMLs = 29

Fuente: http://www.orkestra.deusto.es/images/investigacion/publicaciones/cuadernos/Mapeo-INML.pdf

 

En base al grafico anterior se ve que claramente que los INMLs han actuado más como pioneros en los nichos de mercado que atienden que los non-INMLs, entre los cuales predomina el comportamiento de haber entrado cuando a dichos nichos se les podía considerar ya como “made markets”. A la vez cabe señalar que donde la entrada temprana es con distancia el modus operandi que más exhiben los INMLs, también hay una buena parte de los non-INMLs que han entrado así (aunque no consiguieron alcanzar las primeras posiciones en el nicho en cuestión)

Por consecuencia, estos resultados se podrían interpretar como una confirmación de la teoría de ventajas del primer entrante, y como una “refutación” de las afirmaciones de Markides y Geroski (2005) y publicaciones en la misma dirección.

Para llegar a una opinión más equilibrada, cabe destacar que el tipo de empresas que participaron en el estudio de Orkestra y las empresas que funcionaron como objetos de análisis en las investigaciones que llevaron a las teorías sobre las ventajas del seguidor, muestran ciertas diferencias.

Por ejemplo, una diferencia importante es que las empresas del estudio de Orkestra son sin excepción empresas que operan en mercados business-to-business (B2B), mientras que analistas como Golder y Tellis (1993), Tegarden et al. (1999) y Markides y Geroski (2005) se centran en empresas que actúan en mercados que tienen en consumidor final como destinatario (business-to-final customer markets: B2C). Se focalizan, por lo tanto, en productos y mercados con mayor visibilidad y reconocimiento. No son nichos y jugadores “ocultos” que sí son características de las empresas analizadas en el estudio de Orkestra.

Es posible que esa falta de visibilidad aumenta/incrementa la posibilidad de los entrantes tempranos para establecer ventajas que luego son complicadas de neutralizar para sus competidores.

En este contexto, hay diferentes mecanismos que pueden entrar en juego y que ayudan a explicar que el monopolio temporal de un entrante temprano se convierta en una ventaja competitiva duradera:

Uno puede resultar del hecho de que si un pionero “se anida” en un nuevo mercado antes de que se convierta en un mercado lucrativo, tal pionero tiene la posibilidad de tejer relaciones con los launching customers. Esto es, ganar su confianza y obtener información privilegiada respecto a la dirección en que evolucionan los deseos y la demanda del mercado.

También es posible que el hecho de gozar del aura de haber estado al origen de un nuevo producto y mercado tenga un efecto beneficioso que, si se cuida bien en el tiempo, puede generar una repercusión perdurable.

En cualquier caso, los resultados del estudio que realizó Orkestra hacen entender que es recomendable ser proactivo en los mercados que una empresa quiere abordar. A la vez, hacen pensar que es mejor practicar innovación genuina (es decir: lanzar proposiciones que son novedosas en comparación con el estado del arte) que innovación incremental (que representa un progreso marginal respecto a lo que ya está en el mercado).

Obviamente, el ser pionero no es suficiente para garantizarse una posición privilegiada en el mercado, pero sí ayuda. Es más: disponer de la capacidad de ir por delante del mercado es una virtud que las empresas tienen que desarrollar y cultivar si aspiran a ser un líder en los mercados donde compiten.

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