Diario Vasco
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HOJA de RUTA para INNOVAR
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Samuel TRIGUERO | 25-09-2016 | 11:33

Hoja de ruta para Innovar

 

  • ¿Cómo debe ser una “hoja de ruta” para que ayude a desarrollar las capacidades de innovación de una organización?
  • ¿Cómo se pueden generar nuevas ideas y enfoques, junto con las iniciativas actuales y pasadas ​​(exitosas o fracasadas) convirtiéndo todo ello en un marco único?
  • ¿Dónde están las claves para que los esfuerzos en innovación den los frutos deseados, y la organización tenga capacidad de transformación?

 

Estas son algunas de las preguntas que debemos tener en cuenta cuando estamos enfrascados en la construcción de capacidades innovadoras dentro de nuestra organización.

Para abordar este importante reto, resulta imprescindible contar con el apoyo decidido de los directivos y del resto del personal, ya que solo ellos harán que las cosas sucedan. Como idea fundamental, diría que ese apoyo se obtendrá siempre que dotemos de sentido a la intervención. Todo lo que se planteé deberá tener sentido para directivos y empleados, teniendo en cuenta la situación de la organización y su mercado. Por lo tanto, estamos benditamente obligados a construir desde “dentro”, no encontraremos “fuera” nuestra solución,…

Todas las organizaciones tienen que innovar y esforzarse por generar ideas, productos y servicios nuevos que aporten valor al cliente, que lo sorprendan,… Este esfuerzo por innovar exige un tipo de aprendizaje diferente, que no consiste en un mero adaptarse a los retos y/o resolver los problemas que se nos van planteando,… Se trata, más bien, de un aprendizaje centrado en imaginar posibilidades e idear nuevas formas de mirar la realidad. Cuando estamos dispuestos a pensar de manera alternativa, innovamos. Innovar conlleva un enfoque apreciativo, la habilidad de vislumbrar posibilidades radicales y la disposición de ir más allá de los límites de los problemas.

La hoja de ruta para la construcción de capacidades de innovación organizativa / empresarial la podemos articular teniendo en cuenta, en primer lugar lo que somos como organización.

Cada organización tiene una trayectoria y una circunstancia particular, resultaría imprudente pasarlo por alto,… Se trata de un esfuerzo apreciativo, de reconocimiento de cuál es la realidad, el punto de partida,… Desde luego, no tendría sentido que empezásemos a diseñar una estrategia de innovación sin integrarla en la estrategia general de la organización (propongo no hacer esos distingos,…, estrategia debe haber una y, o incorpora la innovación, o no es estrategia,…)

Por otro lado, no podemos olvidar que, si bien tenemos que construir desde lo que somos, desde “dentro”, resulta definitivo abrir la organización al entorno para acceder a las capacidades externas que vamos a requerir, sí o sí, para desarrollar nuestra estrategia. Estaremos abiertos a todo aquel recurso / capacidad que aporte valor a nuestro planteamiento, que lo haga viable,… Buscamos apertura, transparencia y agilidad.

Es muy habitual que las organizaciones pongan sobre la mesa la importancia de los clientes, los socios, los colaboradores, las personas (el talento),…, sin duda son aspectos clave en cualquier estrategia, pero no nos debemos de parar ahí, resulta muy útil incorporar aspectos tales como: apertura, investigación, experimentación, generación de valor,… Estos últimos elementos nos orientan al cambio, a la transformación, al salto cualitativo, a la innovación,…

Es determinante hacer una apuesta inequívoca por desarrollar la capacidad de observación de la organización, es decir, todos sus integrantes deben convertirse en finos observadores de lo que está pasando, tanto dentro, como fuera,… La captación de “señales”, y su análisis compartido, nos permite darles una interpretación en clave organizativa. Esa será la principal fuente de las futuras propuestas, de las nuevas apuestas (proyectos) a través de las cuales la organización irá transformándose, creando su futuro,…

Aparece aquí, otra de las capacidades determinantes en cualquier estrategia de innovación, la capacidad de generación de proyectos de innovación, creando portafolios que reflejen las apuestas de futuro de la organización. En esta capacidad, los criterios de evaluación y clasificación se revelan críticos, así como la necesaria transparencia. Tiene que ser un sistema en el que la gente confíe, riguroso, fiable, conocido por todos los interesados,… Cuidado aquí con los “atajos”, cuando decidimos qué proyectos vamos a llevar a desarrollo, estamos comprometiendo los recursos de la organización (personas, dinero, instalaciones, relaciones,…), estamos generando expectativas en todos los grupos de interés y, como es sabido, asumimos el llamado “coste de oportunidad”, lo que dejo de hacer/ganar relacionado con las opciones descartadas,…

Tomada la decisión sobre qué proyectos llevar a desarrollo, nos adentramos en el complejo mundo de la ejecución y del seguimiento,… Es conocido el dicho de que “el diablo está en los detalles” que aquí podemos parafrasear diciendo que “la excelencia está en los detalles” en lo audaces que seamos llevando a cabo el proyecto,…, aquí nos la jugamos,… Cuestiones relativas a ¿quién conforma el equipo de proyecto? ¿quién lo lidera? ¿cómo conectamos el proyecto con el exterior? ¿qué tipo de seguimiento se le hace a los proyectos? ¿se trata de un seguimiento riguroso, experto, aporta valor,…? ¿cómo escalamos el proyecto? ¿quién y cómo se toman las decisiones de re-dimensionar, paralizar, fusionar o abortar los proyectos en curso,..?.

No descubro nada diciendo que, dependiendo de cómo se gestione una iniciativa, ésta puede devenir en algo portentoso, con gran alcance, impacto y generador de valor o, por el contrario, quedarse en algo mediocre, limitado, y de dudoso valor,… Es en este momento donde, con énfasis, debemos reivindicar una tercera capacidad, la capacidad de ejecución y seguimiento avanzado de proyectos. Una capacidad que nos permita ser ambiciosos, flexibles y rigurosos en la ejecución, estando abiertos a la, probablemente, mayor fuente de aprendizaje significativo que podemos encontrarnos en una organización, la relacionada con la acción, con la ejecución y seguimiento de un proyecto o iniciativa.

Aunque obvio, conviene recordar que cuando lanzamos una iniciativa, lo hacemos buscando obtener resultados, generar nuevos conocimientos y enfoques que puedan concretarse en nuevos bienes y/o servicios que aporten valor a los destinatarios, a los clientes, a la propia organización,… Diríamos que esa es la prueba del algodón,… Es lo que le da sentido a todo el trabajo anterior,… Cuando aportamos valor diferencial al cliente y/o a la sociedad, quedamos legitimados para seguir intentándolo, es decir, para captar y comprometer nuevos recursos que permitan seguir desarrollando iniciativas que marquen la diferencia. Estamos hablando, por tanto, de una cuarta capacidad organizativa, la capacidad de generar valor, de transferirlo y de explotarlo.

Efectivamente, esta es la llave para que, sin solución de continuidad, podamos abrirnos a nuevas oportunidades (señales, nuevo conocimiento, nuevas relaciones,…), las convirtamos en posibilidades (proyectos/iniciativas)  y, estas últimas, en realidades (valor en forma de nuevos productos y servicios).

Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.