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Categoría: Buenas prácticas de Innovación
RESULTADOS y GESTIÓN de la INNOVACIÓN

Innovación y Resultados

Según el estudio realizado por el IBM Institute for Business Value, denominado “More than magic. How the most successful organizations innovate” desarrollado sobre la base de una encuesta a más de 1000 directivos, se identifica a aquellas empresas con mejores resultados (mayor crecimiento + más rentabilidad), concluyendo que éstas empresas se diferencian del resto en que:

Abordan la innovación de forma diferente:

  • Alinean sus objetivos de innovación con los objetivos del negocio
  • Estructuran modos abiertos de innovación, usando tanto ideas internas como externas, y abordando modelos de innovación abierta
  • Crean equipos especializados

Construyen climas organizativos favorecedores de la innovación:

  • Liderando de forma enfocada la innovación
  • Impulsando comportamientos innovadores, con gran tolerancia hacia los intentos fallidos
  • Promueven la agilidad en su cultura y en su forma de hacer negocios

Tienen procesos claramente definidos para idear, financiar y medir la innovación:

  • Generan sus ideas de innovación partiendo de una variedad amplia de fuentes
  • Financian la innovación, destinando recursos a la misma de forma sostenida
  • Miden y evalúan los resultados obtenidos de la innovación

A resultados similares llega Strategy&. Así, en el Global Innovation 1000 del año 2014, “Proven Paths to Innovation Success”, identifica las siguientes características comunes a las empresas más innovadoras:

  • Definir la estrategia de innovación, comunicarla en toda la organización, e identificar una lista, necesariamente reducida, de las capacidades de innovación que les hacen singulares
  • Alinear firmemente las estrategias de negocio y de innovación
  • Asegurarse que la cultura de la innovación está alineada y soporta a la estrategia de innovación
  • Desarrollar un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, observando directamente a los usuarios finales del producto
  • Asegurarse de que las “comunidades de expertos”, relacionadas con la actividad central de la organización, participan en la definición de la agenda de innovación de la empresa
  • Gestionar sistemáticamente la cartera de proyectos de innovación de manera agresiva, eliminando los proyectos de bajo potencial, y asegurando los recursos y la capacidad de gestión de riesgos en apoyo de las grandes apuestas.

En resumen, las organizaciones que obtienen resultados sostenidos de su actividad innovadora son aquellas que demuestran una estrategia sólida y coherente, perfectamente alineada con la estrategia de negocio, trabajan de manera sistemática, dedican esfuerzos en generar contextos favorecedores de la innovación, y asumen enfoques de innovación abierta, es decir, incorporan a sus actividades de innovación a todos aquellas personas que puedan aportarles valor, independientemente de que pertenezcan o no a la empresa.

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TALENTO para INNOVAR

Talento para Innovar

 

El TALENTO que atesoran las personas, es la única fuente de innovación, así que es preferible explotarlo tan amplia y profundamente como sea posible. El TALENTO demanda desafíos estimulantes – incluso exagerados – para manifestarse plenamente, y se atrofia en entornos mediocres.

Las organizaciones sólo tienen éxito si disponen de personal por encima del promedio en sus capacidades y en su compromiso con la organización. Este compromiso sólo se logra si creen en lo que hace la organización y si sienten que son un elemento esencial de ella.

No se trata tanto de que “todo el mundo sepa de todo”, como de que el conocimiento sea accesible a cualquiera al que pueda resultar provechoso, o lo que es lo mismo, que cada cual aporte su talento desde donde y cuando sea más conveniente.

Aumentar y sostener el nivel de contactos acelera el aprendizaje, fomenta el contraste de ideas, desarrolla la multifocalidad, facilita el adecuado equilibrio entre diálogo y persuasión, activa los efectos positivos de la diversidad, y extiende la conversación creativa y el compromiso público.

Es necesario dar refuerzo positivo cada día, buscar activamente alguna acción positiva, por pequeña que sea, que felicitar. También es conveniente mostrar interés sincero por cómo se siente la persona en el trabajo.

Las claves que incitan a un equipo a “desatar” el TALENTO que en el reside, son:

  • Libertad para hablar con franqueza
  • Asumir la subjetividad y enriquecerse con la perspectiva ajena
  • Argumentaciones sólidas y lenguaje adecuado
  • Fijar objetivos claros y unas normas básicas de comportamiento
  • Equipos multidisciplinares y multiestrato
  • Delegación / aceptación pública de responsabilidades concretas, y su exigencia posterior

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TRANSFORMACIÓN para INNOVAR

 

Transformación para Innovar

El cambio, y su gestión eficaz, sigue siendo uno de los desafíos más importantes de las organizaciones. El ritmo, la cantidad y la complejidad de los cambios que se producen en la sociedad, obligan a las organizaciones a saber adaptarse introduciendo, así mismo, cambios internos.

Parece que hay cierto acuerdo en la dificultad de implantar cambios de manera efectiva en nuestras organizaciones y que, probablemente, tengamos que profundizar en cómo abordamos dichos proyectos. En muchos casos, pensamos en clave de tareas a realizar para producir el cambio, olvidándonos de “preparar el terreno” adecuadamente. Esa preparación pasa, ineludiblemente, por convencer de la necesidad del cambio, por la ejemplaridad de los impulsores del mismo y, como no, por la sistemática y constancia en el propósito.

Según Dans S. Cohen, experto internacional en gestión del cambio, la sistemática para liderar la transformación organizativa sigue un proceso de ocho pasos que pueden agruparse en las siguientes tres fases:

  1. Crear un clima para el cambio
  2. Implicar y autorizar a toda la organización
  3. Implementar y mantener el cambio

 

CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO: esta primera fase implica crear el nivel de energía necesario para hacer que el cambio despegue. La creación de este nivel de energía requiere, por parte de los líderes del cambio, crear un sentimiento de urgencia sobre el cambio necesario realzando la energía y la motivación. Para lograrlo, tendrán que reducir el miedo, el malhumor y la complacencia que podría haberse acumulado en la organización. Se requiere, también, movilizar a los líderes que están concentrados y comprometidos – equipo conductor del cambio – Ellos comprenden bien el porqué, el qué y el cómo del cambio; ejemplifican la conducta correcta, y se hacen responsables y hacen que otros se responsabilicen también de los resultados. Finalmente, dentro de esta primera fase, se debe generar una visión acertada, es decir, una imagen clara, inspiradora y alcanzable del futuro. La visión debe describir la conducta clave necesaria en el estado futuro para que las estrategias y los indicadores de rendimiento puedan crearse para apoyar esa visión.

IMPLICAR Y AUTORIZAR A TODA LA ORGANIZACIÓN: en esta fase se trata de lograr la implicación de todos los interesados involucrados en el cambio, demostrando liderazgo. Así, se debe comunicar para conseguir la aceptación. Los líderes del cambio deben transmitir mensajes francos, concisos y sinceros respecto al cambio para crear la confianza, el apoyo y el compromiso necesarios para lograr la visión. Los líderes deben permitir la acción, destruyendo las barreras que entorpecen a las personas que están intentando hacer que la visión funcione (desarrollando iniciativas y procesos alineados con la dirección del cambio, así como identificando aquellas prácticas que lo entorpecen o se demuestran ineficaces para apoyar la visión). En esta segunda fase, se deben conseguir victorias a corto plazo. Los líderes deben reactivar el sentimiento de urgencia de la organización consiguiendo mejoras de rendimiento visibles, oportunas y significativas para demostrar que el progreso se está produciendo.

IMPLEMENTAR Y MANTENER EL CAMBIO: en esta última fase, se debe asegurar que el cambio perdurará a través de la tenacidad de los líderes. Se trata de “no aflojar”, de que los equipos conductores del cambio persistan, controlen y valoren el progreso, sin declarar victorias de forma prematura. Se debe hacer que el cambio prevalezca. Así, los líderes deben reconocer, recompensar y servir de modelo de la nueva conducta a fin de incrustarla en el tejido de la organización.

Para que las citadas fases puedan desarrollarse con éxito, deberían tenerse en cuenta los siguientes principios fundamentales:

– Todos los pasos son necesarios. Cada uno de ellos establece un fundamento sólido sobre el que construir el cambio. Por lo tanto, pocos esfuerzos de cambio progresarán si algunos de los pasos se omite.

– El proceso es dinámico. Aunque el principio anterior pueda sugerir que crear el cambio es un proceso lineal, una transformación a gran escala nunca es sencilla. El proceso de cambio es, por naturaleza, dinámico. Como consecuencia, el proceso de cambio podría empezar en el medio, creando un equipo o estableciendo unas cuantas victorias a corto plazo para estimular la urgencia. O bien, podría ser necesario que los líderes aumenten la urgencia, al mismo tiempo que permiten la acción y consiguen victorias a corto plazo para activar la organización  y crear el clima para el cambio. Las victorias a corto plazo son fundamentales para generar credibilidad y el impulso que la organización necesita.

– Varios pasos pueden darse de forma simultánea y continua. Algunos pasos, como la comunicación y el aumento de la urgencia, suelen ejecutarse de forma continua durante el proceso de cambio a fin de generar la energía necesaria para hacer que el cambio sea una necesidad.

– Cambiar es un proceso iterativo. El proceso de cambio suele requerir volver sobre pasos anteriores a fin de avanzar con éxito. Algunos pasos, como por ejemplo, la creación de un sentimiento de urgencia o la formación de equipos conductores, serán revisados varias veces en el curso de una transformación.

Finalmente, conviene recordar que, los procesos de transformación son, en esencia, procesos de cambio de conductas, por lo tanto, la clave de un proceso de cambio tiene más que ver con la secuencia “ver-sentir-cambiar” que con la secuencia “analizar-pensar-cambiar”.

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¡Líder! ¿Quieres INNOVACIÓN?

Líder y Cultura Innovadora

En este mismo blog, el lector podrá encontrar otros post dedicados a la tan manida Cultura de Innovación, ese maná que todos buscamos, y que tantos intentamos “cultivar” en nuestras organizaciones. Sin duda, un tema complicado, difícil, muy probablemente (hablo por mí) debido a la propia incompetencia,….

En cualquier caso, no desisto, y sigo reflexionando sobre el  tema, leyendo, observando, desarrollando ideas que intento aplicar-me, tratando de llegar a la raíz, de encontrar una explicación sencilla, clara, sin florituras,… ¿De qué diablos estamos hablando, cuando nos “adornamos” con el concepto de “Cultura para la Innovación”?.

Busco un enfoque audaz, algo que me sirva, y que pueda ayudar a otros que compartan la misma inquietud.

Son muchos los casos en los que se aborda el tema de manera “poética”, alejada de la realidad empresarial y organizativa. Es como en esos cuentos donde todo el mundo es bueno, donde todo encaja, y en los que no hay problemas, incertidumbres, ambiciones, incomprensiones, agendas ocultas, etc. ¿Conocéis alguna organización así? Yo, ¡NO!

Lo que intento es desenmarañar esa especie de galimatías que hay alrededor, intentándome abrir paso hasta el núcleo del problema.

Aún a riesgo de simplificar en exceso, diría que si desea crear una cultura sostenible de innovación, tendrá que entender que siempre hay cuatro ámbitos o fuerzas, una especie de corrientes que siempre están interactuando entre sí:

 

  1. De arriba hacia abajo
  2. De abajo hacia arriba
  3. De fuera hacia dentro
  4. De dentro hacia fuera

 

1. De arriba hacia abajo (Top Down): Es esencial que los líderes de la organización jueguen un papel de “mejora de la cultura”, mucho más importante del que normalmente desempeñan. El desarrollo de una cultura de innovación debe ser entendido por los líderes como su gran misión,… Quiero decir, que se trata de algo que no deben obviar, ni delegar,… Digamos que no es opcional. Los líderes no pueden escudarse en que no tienen la experiencia o el tiempo para abordar este reto, ya que se trata del ámbito en el que el líder se “mide”, aquel en el que crea, o no, valor para los clientes y la organización. Por lo tanto, manos a la obra, y esfuerzo mantenido. Cuando te canses, cuando no sepas cómo seguir avanzando, échate a un lado, y deja que otros sigan,…  La gente en las “trincheras” (colaboradores) tienen que saber que los peces gordos (líderes) no sólo se preocupan por la innovación , sino que están dispuestos a hacer lo que sea necesario para establecer una cultura de empresa favorecedora de la misma.

Y cuando digo que tienen que hacer lo necesario, no me estoy refiriendo a inocuas palabras de ánimo, ni discursos floridos cuya “vida útil” puede medirse en nanosegundos, sino que estoy abogando por que los líderes realicen ese esfuerzo todos los días, dando ejemplo, reforzando iniciativas y comportamientos que vayan en la dirección adecuada, permitiendo que las flores broten y se desarrollen,…Estoy abogando por que todas esas personas maravillosas con acrónimos de tres letras “CEO” prediquen con el ejemplo la Cultura de la Innovación, que hagan todo lo que puedan hacer para transformar la frase “lo de siempre,…, un día más en el trabajo” en “me encanta este lugar, y no puedo esperar para ir a trabajar otro día más,…”. ¿Es esto posible? Sí, es posible.

2. De abajo hacia arriba (Bottom Up): Si una organización quiere innovar, tendrá que conseguir que todos participen en el juego. De diferentes formas, con distintas intensidades, sí, pero TODOS,… El inicio difuso de la innovación, la IDEA, puede surgir en cualquier parte de la organización, y en cualquier momento,… Cuando una organización realmente consigue que esto sea así, encuentra nuevas maneras de aprovechar el capital intelectual de toda la plantilla, la cultura comienza a cambiar para mejor, y las personas se vuelven más activas, se manejan con más energía y pasión en su trabajo.

De hecho, podríamos decir que se trata de una verdadera democratización intelectual del lugar de trabajo. Las personas se auto-organizan, se auto-dirigen, toman decisiones, asumen riesgos, aprenden,…El efecto colectivo de este movimiento es el de una intensa producción creativa, una innovación sostenible, una anticipación permanente al cambio,… Estaríamos creando y asentando esa cultura de innovación de la que tanto hablamos.

3. De fuera hacia dentro (Outside In): El establecimiento de una Cultura de Innovación sólo tiene sentido si los frutos del esfuerzo derivan en la producción de resultados que sean valorados por los clientes. De lo contrario, el esfuerzo por ” cambiar la cultura ” se convertirá en una especie de extraño ritual, que no tendrá ningún impacto en la gente a la que estamos sirviendo: Los CLIENTES.

¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Sabe lo que quieren? ¿Tiene algún tipo de proceso para rastrear las condiciones de mercado, los datos demográficos y las nuevas tendencias cambiantes? ¿Ha descubierto la manera de obtener retroalimentación real de los clientes? ¿Cómo incluye a los clientes en el proceso de ideación de la empresa?,…

4. De dentro hacia fuera (Inside Out): Bueno, estamos  cerca de cerrar el círculo virtuoso,…Si usted quiere, realmente, una cultura de innovación en su empresa, tendrá que encontrar la manera de dar rienda suelta a la pasión, a la fascinación, y la inspiración de su plantilla (inclúyase, sin miedo,…)

No se trata del estilo “palo/zanahoria”, de ninguna manera, se trata de activar el deseo innato de cualquier persona a encontrar un sentido a lo que hace, a disfrutar de lo que hace, a tener éxito en lo que hace,…Estos anhelos están enterrados en lo más profundo del corazón y de la mente de cualquier persona trabajadora,… Esto es lo que hace que las personas encuentren la mejor versión de sí mismas. Recuerde que las organizaciones no innovan, son las personas quienes lo hacen,…

Si usted, como líder, encuentra la forma de “desbloquear” a su personal (primero debería estar usted “desbloqueado”, obviamente,…) es decir, que encuentren un sentido a lo que hacen, que disfruten, y que puedan tener éxito, no será necesario que haga muchas más cosas, realmente,… No tendrá que preocuparse por los “planes de incentivos”, “evaluaciones del desempeño”, “planes de carrera”, etc. Todos los anteriores “artilugios” y muchísimos otros (usted los conoce bien, la lista es interminable,…) existen porque su personal, digámoslo así, está “desacoplado” o, lo que suele ser más habitual, es usted quien lo está,…

Pero cuando las personas están con la energía que proporciona un propósito con sentido, en contacto con un auténtico deseo de crear valor para los clientes y para la propia organización, entonces, podremos decir que hemos logrado generar una cultura de innovación. Suerte, y recuerde que no hay atajos, ni tampoco una única manera de hacerlo.

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PUNTOS CALIENTES: espacios y momentos para la INNOVACIÓN

Espacios y momentos para la Innovación

Muchos de nosotros pasamos trabajando gran parte de nuestra vida. En el trabajo hacemos amigos, aprendemos a conocernos, crecemos y nos desarrollamos como individuos, y nos sentimos innovadores, estimulados y enérgicos. Cuando lo hacemos en colaboración con otros, somos capaces de producir esa energía positiva que nos permite disfrutar y agregar valor en nuestras organizaciones.

Todas esas maravillosas experiencias humanas pueden tener lugar durante los momentos en los que estamos trabajando. A esos momentos les podemos llamar “puntos calientes”. Son situaciones y lugares durante las cuales y en los cuales, la colaboración crea mucha energía, innovación, eficiencia y entusiasmo. Pueden ser espacios de trabajo, equipos, departamentos, pasillos, cafeterías, “txokos”; cualquier lugar o momento en el cual o durante el cual haya personas trabajando juntas de manera excepcionalmente creativa y cooperadora.

El trabajo puede ser innovador y estimulante, pero también puede ser tedioso, predecible y político, que nos desgaste y deje exhaustos. En estos casos, somos individual y colectivamente  incapaces de desarrollar todo nuestro potencial. En vez de la energía y el entusiasmo de los “puntos calientes”, sufrimos el desgaste y la fatiga de la “gran congelación”.

Entender cómo y por qué se crea energía y cómo y por qué se disipa, debería ser una de las principales preocupaciones de cualquier persona que esté al frente de una organización o sistema.

Todos sabemos cuándo nos encontramos en un “punto caliente”. Nos sentimos vivos y llenos de energía. Tenemos ilusión, fluidez y atrevimiento. Las ideas bullen en la mente. Son momentos en los que todo parece más claro, donde sabemos cómo aportar valor, son situaciones en las que sentimos una gran determinación para explorar, comprometernos y actuar.

Todos podemos recordar esos momentos y lugares donde trabajar con otros era estimulante, y nos dábamos cuenta de lo que se estaba logrando, de su sentido e importancia. Momentos en los que el tiempo parece pasar más rápido,…

Pero, ¿de qué factores dependen los “puntos calientes”?. ¿Cuál es la combinación “mágica”?. La respuesta la podemos encontrar en la siguiente fórmula:

 PUNTOS CALIENTES = (Actitud cooperadora X Amplitud de miras X Reto ilusionante) X Talento

La actitud cooperadora, la amplitud de miras y el reto ilusionante tienen un efecto multiplicador recíproco. La falta de uno de esos elementos reduce, significativamente, la energía potencial de un “punto caliente”. La conversión de esa energía potencial en eficiencia y eficacia, dependerá del talento de las personas, de su conjunto de competencias.

  •  Actitud cooperadora: los puntos calientes surgen porque hay personas entusiasmadas, dispuestas a cooperar unas con otras y con capacidad para hacerlo. Estas relaciones cooperantes son las que fomentan el intercambio de conocimiento y percepciones, favoreciendo la innovación.
  •  Amplitud de miras: este elemento apunta hacia la necesidad  de contar con visiones y experiencias diferentes. Aquí, la diversidad y la transversalidad juegan un papel clave. Dejar entrar aire fresco y exponernos a planteamientos y aproximaciones a los temas diferentes a las habituales.
  •  Reto ilusionante: un propósito vivificante, algo que las personas encuentran excitante e interesante, y en lo que les parece que merece la pena involucrarse.
  •  Talento: el potencial de los tres elementos anteriores requiere, para su materialización, del encuentro afortunado con la combinación de talentos y/o competencias adecuadas. El reconocimiento del talento de los demás, el combinar, de forma inteligente, las competencias de cada uno, el generar situaciones en las que todos puedan realizar su aportación, son condiciones necesarias para el logro de resultados sorprendentes.

Los puntos calientes son fenómenos emergentes, que surgen, y que no pueden controlarse o dirigirse, en el sentido más tradicional del término.

Los directivos de las organizaciones influyen en la aparición de estos puntos, al dar forma a contextos por medio del diseño de estructuras, prácticas, procesos; del diseño de tareas; de sus propias destrezas y comportamientos; y del desarrollo de capacidades individuales. No obstante, los frutos de la interacción, de la combinación de los cuatro elementos, son imposibles de predecir. Una vez más, lo importante es garantizar el encuentro de los elementos, generar el contexto y estar en disposición de apoyar, inteligentemente, las dinámicas que de ahí surjan. Tenemos la seguridad de que esas dinámicas siempre van a suponer un crecimiento organizativo, no sabremos, a priori, muy bien su alcance pero, con toda seguridad, nos hablará de futuro y de posibilidades para la generación de valor.

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.