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Categoría: Cultura de Innovación
INNOVACIÓN y ORGANIZACIONES INTELIGENTES

 

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La innovación, para cualquier tipo de organización, ya no es una opción, sino que es la única vía para seguir teniendo sentido en el mercado, sea este cual sea. Efectivamente, da igual de qué tipo de organización estemos hablando, en qué sector opere, sea grande o pequeña, con vocación internacional o local, del ámbito público o privado,… o es capaz de innovar y adaptarse a la realidad compleja en la que todos los actores están inmersos, o dejará de tener sentido su existencia. Esta realidad nos obliga a centrarnos en el importante reto de desarrollar la capacidad innovadora.

El desarrollo de la capacidad innovadora tiene que ver con el “re-diseño” organizativo necesario, con la generación del contexto (cultura innovadora) que favorezca el comportamiento innovador, y con el desarrollo de las competencias relacionadas con el flujo de la innovación (capacidad de observación, capacidad de análisis e interpretación, capacidad de diseño de iniciativas/proyectos y su gestión ágil, y con la capacidad de generación y explotación del valor generado).

Vemos, por tanto, que son tres los elementos sobre los que debemos actuar ante el ambicioso, pero necesario, proceso de transformación de una organización “tradicional”, a una organización “innovadora”, es decir, en una organización inteligente.

Inteligente, ya que el hecho de iniciar el citado proceso de transformación evidencia que se ha realizado una lectura inteligente sobre la situación actual, sobre lo que está pasando e, inteligente además,, ya que va a requerir del aprovechamiento de la inteligencia y el talento de todas las personas que forman parte del proyecto organizativo, así como de aquel talento necesario que se encuentre “fuera” de los límites organizativos, y que sea accesible y necesario (innovación abierta) para citada transformación.

Las organizaciones inteligentes, en definitiva, son aquellas que tienen desarrollada la capacidad de transformación (cambio + sentido). Peter M. Senge en su obra titulada “La Quinta Disciplina”; indica que una organización de este tipo es aquella que posee información y conocimiento: está informada, es perceptiva y clara. Las viejas organizaciones jerárquicas, diseñadas para entonos estables y predecibles, deben ser reemplazadas por organizaciones inteligentes (sistemas auto-organizados, basados en el mercado, preocupados por generar valor, flexibles y abiertas, que gobiernan su futuro,…)

Estas organizaciones se benefician del potencial que tienen las personas que las conforman, personas formadas, informadas y comprometidas, que le encuentran sentido al reto organizativo, que lo interpretan y lo hacen suyo,…

A modo de resumen, es interesante la aportación de  Gifford e Elizabeth Pinchot en su libro “La organización inteligente” en el que nos describen las características que tienen este tipo de organizaciones. Así, en una organización inteligente rigen los siguientes principios:

 

 

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  • La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros y no financieros, a las medidas de efectividad y eficiencia, y a las estrategias organizacionales (estamos hablando de transparencia en la gestión,…)
  • Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados. Estos son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
  • Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan asumir riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores (en lugar de temerles)
  • Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de oportunidades. Rige la meritocracia, asociada a la constribución (no opera el “café para todos”)
  • Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre sus empleados, se organizan alrededor de comunidades (de práctica, de aprendizaje,…)
  • Auto-dirección: tiene empleados y equipos capaces de auto-dirigirse, en los que priman la verdad, el valor por el conocimiento aplicado, la ambición por el desarrollo individual y colectivo.
  • Gobierno corporativo limitado: el Equipo Directivo se transforma, dejando de ser de tipo jerárquico, para concentrarse en establecer los retos organizativos, en garantizar un seguimiento activo de los mismos fomentando la iniciativa, la excelencia en el desempeño y la innovación.
  • Entorno organizativo abierto y conectado: la organización es flexible, sin silos, se reconfigura en función de las necesidades, de la oportunidad,… Se trata de una organización emergente, abierta al entorno y al talento.

Son, por tanto, organizaciones inteligentes aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de desarrollo. No basta con adaptarse y sobrevivir sino, y sobre todo, desarrollar la capacidad de crear, de innovar, de generar múltiples opciones,…

 

 

 

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COOPERACIÓN para INNOVAR

Comunidad de Práctica (CoP)

Hoy en día, la mayoría de los trabajadores invierten la gran parte de su tiempo en interacciones con otras personas, por lo que las organizaciones están seriamente preocupadas por las “barreras” organizativas que impiden la interacción. Podemos hablar de barreras físicas (espacio y tiempo) técnicas (falta de herramientas y metodologías) de tipo organizativas (jerarquía rígida, departamentalización) y emocionales o culturales (ancladas en el comportamiento habitual de las personas).

Muchas veces intentamos abordar el problema desde una perspectiva técnica, dotándonos de un software colaborativo, si derribar otro tipo de barreras, siendo los resultados poco alentadores. La promesa de comunicación constante que nos traen las tecnologías de la información, la conectividad, la ubicuidad, y la gran capacidad de transmisión de información, a coste casi cero, han exacerbado esta visión optimista del trabajo en red, pero los foros y redes que no tienen en cuenta otras consideraciones, fracasan.

Algunas causas del fracaso se mencionan a continuación:

 

– De GESTIÓN

  • No existen reglas de juego
  • No se tiene en cuenta diferentes niveles de participación
  • No se tiene en cuenta que el grupo debe hacerse y madurar

– De COMUNIDAD

  • No se cuida el aspecto de grupo
  • No se potencia el sentido de pertenencia

– TECNOLÓGICAS

  • Inadecuada (en muchas ocasiones debido a su excesiva complejidad)
  • Exceso de confianza en la información

– PERSONALES

  • No hay reciprocidad
  • No se trabaja el intercambio de conocimiento

 

Para solucionar estos problemas se está recuperando la idea, e implantando en numerosas organizaciones, el concepto de las Comunidades de Práctica (CoPs) para tratar de que las personas intercambien conocimiento y salgan beneficiadas ellas mismas, a la vez que lo hace la organización. Se trata de que la CoP sea un espacio de trabajo y de aprendizaje. Las CoPs son un intento genuino, diferente de los equipos convencionales, para abordar las barreras que existen en la interacción entre las personas.

Si las barreras físicas y las barreras técnicas tienen sin duda su importancia, las realmente importantes son las barreras sociales. Durante mucho tiempo las organizaciones han sido diseñadas para ejecutar procesos predefinidos, de forma que el intercambio de conocimiento no ha estado en el punto de mira. Es necesario pues arbitrar nuevas formas organizativas que permitan solventar las barreras sociales y culturales, y las CoPs son una forma de conseguirlo.

Si en la interacción actuamos juntos (a veces sin buscarlo), en la colaboración se producen intercambios de información y conocimiento y, en la cooperación, se produce ya el salto a definir objetivos, propósitos y, sobre todo, a involucrar y arriesgar recursos en su consecución. Por ello, debemos distinguir interacción, colaboración y cooperación. Las CoPs nos permiten transitar por esas diferentes fases. En una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje.

En la primera fase “interacción“, las personas están juntas por algún propósito general y mantienen una actitud de interacción ligera, intercambiando comentarios y opiniones sin compromisos específicos.

La segunda fase “colaboración“, comienza cuando las personas empiezan a intercambiar información sobre un asunto común. Una evolución en esta fase se daría cuando las personas se reconocen y comienzan a intercambiar conocimientos (hacen significativa la información con su conocimiento y experiencia), y esto ya es dar algo propio, personal. Se trata de pasar de dar información (de otros) a dar algo propio elaborado.

En la tercera fase “cooperación“, las personas deciden crear algo juntas, compartiendo perspectivas, empezando a pensar en los medios que necesitan para construir lo que desean, Cuando ponen esos medios, entramos en la cooperación.

Por otro lado, tenemos que fomentar las actitudes colaborativas tales como: respeto y reconocimiento del otro; intercambio de información (todos pueden aportar algo); visión compartida y compromiso con objetivos comunes.

En el siguiente gráfico podemos ver el modelo de cooperación del que estamos hablando

 

Podemos distinguir cuatro indicadores específicos de éxito en el funcionamiento de las CoPs:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y a la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección, que actúa como elemento facilitador, como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito.

Las CoPs surgen de manera natural y, desde la organización, se pueden “cultivar”, favorecer su desarrollo y consolidación,… Un grupo de personas que interactúan alrededor de una práctica y, poco a poco, intercambian información y conocimiento de forma natural, sin que nadie se lo pida. Éste es un comportamiento humano que las organizaciones deben aprovechar. De ahi que sea oportuno identificar posibles CoPs en las organizaciones para potenciarlas y favorecer así la innovación.

 

 

 

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Gestión del FRACASO e INNOVACIÓN

Gestión del fracaso

La gestión del fracaso, es decir, el cómo se interpreta y se actúa, en la organización, cuando se dan este tipo de situaciones no deseadas es, sin duda, un elemento determinante en un contexto que persiga fomentar la innovación.

El desarrollo de una cultura organizativa innovadora tiene que incorporar una lectura inteligente de aquellos proyectos que no evolucionan como inicialmente estaba previsto.

En ningún caso queremos decir que dé igual fracasar o no, sino que la experiencia “fracasada” puede ser, con el enfoque adecuado, una fuente de aprendizaje muy importante. Debemos entender, especialmente cuando trabajamos en proyectos con grados importantes de incertidumbre, que habrá cosas que no nos salgan bien, que no logremos los objetivos en el grado planeado, o que no cubramos las expectativas iniciales generadas,…

Si bien la “tasa de éxitos” es importante, no lo es menos el “número de proyectos que se lanzan”,… Una de las preguntas clave para cualquier Equipo de Dirección sería: ¿qué se fomenta más, desde la cultura de la organización, el éxito, o la iniciativa?

Lógicamente, no se trata de elegir entre blanco o negro, pero debemos de tener cuidado sobre el mensaje que lanzamos a la organización. Si el éxito prevalece sobre cualquier otra circunstancia, es posible que la situación se caracterice por proyectos poco ambiciosos, muy “seguros”, con probabilidad de éxito alta, pero poco transformadores,…Por otro lado, el lanzamiento “alegre” de iniciativas, sin un mínimo de rigor en sus planteamientos, resultaría temerario y aseguraría, en poco tiempo, la desaparición de la organización.

Por lo tanto, como en todo este tipo de dilemas, conviene encontrar un punto de equilibrio coherente, y consistente, y que no tiene porque ser el punto medio,…Me refiero a que tenemos que traer a colación el término “gestión”. Efectivamente, la “gestión del fracaso” no comienza cuando éste ya se ha dado, comienza en el propio diseño del proyecto, continúa con el seguimiento del mismo, deriva, si fuera necesario, con la activación de los planes de contingencia correspondientes,  y finaliza con la reflexión y aprendizaje sobre la experiencia vivida.

Resulta relevante, por tanto, preguntarse sobre cómo se trabajan estos cuatro aspectos en la organización (diseño – seguimiento – planes de contingencia – reflexión/aprendizaje):

 

  •  ¿Qué importancia les damos?

  • ¿Cómo están estructurados?

  • ¿Cómo están relacionados, y cuál es su nivel de coherencia?, etc.

 

En función de cuáles sean nuestras respuestas, eso determinará nuestro enfoque de gestión del fracaso y, por lo tanto, estaremos lanzando un determinado mensaje a las personas de la organización (valoramos el éxito; valoramos la iniciativa y la asunción de riesgos; buscamos proyectos ambiciosos y transformadores; buscamos proyectos seguros; es mejor no arriesgar; asumir riesgos compensa y nos permite aprender y progresar,…)

Para terminar esta breve reflexión sobre el “fracaso” y su “gestión”, una pequeña batería de cuestiones básicas, a modo de “protocolo de aprendizaje” ante el fracaso:

 

  •  ¿Qué esperábamos que pasara?

  • ¿Qué ha pasado realmente?

  • ¿Qué ha producido ese desfase?

  • ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor la próxima vez?

 

La respuesta concienzuda y valiente a estas preguntas puede convertir, una experiencia de “fracaso”, en una fuente de aprendizaje significativo, y en la antesala del próximo éxito.

 

 

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CONFLICTO e INNOVACIÓN

Conflicto e Innovación

Cierto grado de conflicto fomenta el debate y la creatividad en la organización, siendo esencial en cualquier proceso de innovación. El conflicto debería ser activamente gestionado como fuente potencial para la innovación.

En una organización innovadora que desarrolla su actividad en un entorno en constante cambio, los conflictos y las tensiones están siempre presentes. Debemos admitir que un cierto grado de conflicto es necesario y positivo. En sentido contrario, la ausencia total del mismo puede ser uno de los indicadores más fiables de la falta de iniciativa y, por lo tanto, de innovación en la organización.

La ausencia de puntos de vista diferentes, o de su manifestación, resulta, cuando menos, predictiva de carencia de apertura (el personal de la organización vive en su “burbuja” ajeno a estímulos que le hagan reconsiderar sus planteamientos) y, en muchos casos, es la prueba irrefutable de un estilo de dirección impositivo, generador de inseguridades y miedos en el personal. Se suele decir que, donde todo el mundo piensa los mismo, nadie está pensando demasiado o, visto de otra forma, que donde todo el mundo dice pensar lo mismo, nadie está siendo sincero, ni valiente, simplemente hay miedo a las repercusiones, las personas van a mínimos, no arriesgan, tienen sus agendas ocultas y, su talento, desde luego, no lo pondrán al servicio de la organización,…

Resulta necesario el desarrollo de la asertividad y la comunicación abierta y sincera. Debemos asumir que dejamos de ser profesionales (convirtiéndonos en meros “supervivientes”) si renunciamos a dar nuestra opinión como tales, de manera respetuosa, pero sincera, clara, argumentando nuestra posición, en buena disposición, también, para escuchar la de los demás.

Estamos reivindicando un entorno profesional “sano”,… En una reunión general, llena de profesionales, donde no hay intervenciones, donde nadie hace preguntas, donde la gente no se atreve a intervenir, porque entiende que no compensa, que pone en riesgo su posición, que puede ser penalizada,…, en esa organización el final estará muy cerca y, desde luego, lo que le quede de “vida” será absolutamente mediocre, sin posibilidad de salir adelante.

Para evitar este tipo de situaciones organizativas tan demoledoras y, desgraciadamente, todavía tan habituales, los directivos (pocas veces líderes) deberían trabajar, casi obsesivamente, en el logro de los siguientes objetivos:

  • Generar un entorno de confianza donde cualquiera pueda hablar sin temor a represalias de ningún tipo.
  • Fomentar el debate inteligente entre su personal, sin perder de vista los objetivos finales de la organización.
  • Recalcar, demostrar, evidenciar que el trabajo de cada persona tiene sentido, en la medida en que ayuda a generar valor para otros (colegas, clientes, socios,…).
  • Instaurar una cultura de experimentación y aprendizaje permanentes, apoyando a todos aquellos que desarrollan iniciativas y asumen riesgos.
  • Establecer criterios claros, transparentes, en relación a la toma de decisiones y a la asignación de recursos.

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PERSONAS e INNOVACIÓN

Personas e Innovación

Sin duda, hemos oído muchas veces la frase “innovan las personas” que, aunque resulte obvia, no deja de ser relevante teniendo en cuenta la cantidad de veces que se nos olvida,… Conviene recordar que, desde la gestión de las personas de la organización, podemos impulsar de forma determinante la cultura y la práctica de la innovación.

El enfoque de la innovación, desde el punto de vista de la gestión de las personas, se arrincona con demasiada frecuencia “cegados” por los modelos y técnicas centradas más en los procesos operativos. Es por esta razón, por lo que me parece oportuno recordar algunas “palancas” de la gestión de personas que nos ayudarán a lograr una innovación sostenida, a inocular la innovación en el ADN de la empresa:

  • La gestión del desempeño: transmitiendo, constantemente, las señales correctas acerca de las expectativas de innovación a todos los empleados dentro de la empresa. 
  • La recompensa y el reconocimiento: reforzando la importancia de la actividad innovadora y de sus resultados, a través de la utilización de sistemas de reconocimiento que alienten e inspiren a los empleados a compartir y desarrollar ideas, aunque las ideas a veces puedan fallar. 
  • La gestión del talento de las personas: asegurando que todos los empleados comprendan las habilidades y conductas necesarias para innovar con éxito en su puesto de trabajo. 
  • La gestión del talento de los equipos: derribando los silos internos y promoviendo el intercambio de ideas mediante el trabajo colaborativo y ofreciendo múltiples opciones para implicarse en proyectos multidisciplinares. 
  • La gestión del talento de los líderes: desarrollando la capacidad de los líderes para estar continuamente “explorando el horizonte ” y adoptando una actitud de insatisfacción con el status quo. 
  • Diseño organizacional: construyendo la organización (estructuras, procesos, roles, capacidades, etc.) en apoyo de la estrategia de innovación, reduciendo al mínimo las fronteras entre niveles, departamentos y funciones, y apostando por la diversidad en todas su variantes. 
  • Comunicación interna: aprovechando la tecnología para fomentar la interconexión entre personas, equipos, clientes, etc., sin olvidar el fomento del contacto directo, del “cara a cara”,…
  •  Gestión del Cambio: fomentando una actitud anticipativa, que favorezca la curiosidad, lo nuevo, el cambiar para aprender, desterrando el apego a lo conocido, a lo cómodo, a lo de siempre,…

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TRANSVERSALIDAD e INNOVACIÓN

Transversalidad

Antes de atrevernos a realizar propuestas sobre modelos organizativos que integren la transversalidad, como elemento principal, lo que será objeto de un próximo artículo, parece necesario clarificar el significado y alcance de este término, tan empleado últimamente en diversos ámbitos y, probablemente, tan necesario de entender, como complejo de llevar a la práctica.

Consideramos que una aproximación en la definición nos ayudará a aportar, también, claridad en la concreción operativa; si hacemos un paralelismo con la conducción de un gran barco, ha de haber una conexión entre el “puente de mando” (nivel conceptual) y la “sala de máquinas” (nivel operativo) para poder llevar a “buen puerto” procesos de implementación de la transversalidad.

En primer lugar, subrayar que la transversalidad, en el ámbito de las organizaciones, aparece como un intento de dar respuesta, con más o menos éxito, a dos retos que la estructura organizativa clásica de departamentos o áreas no es capaz de abordar y que son:

• La aparición de demandas de los diferentes grupos de interés (clientes, socios y colaboradores, entramado institucional y sociedad en general) que no forman parte de la misión o competencias de una sola parte de la estructura organizativa, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de la misma.

• La necesidad de disponer de una visión integral e integradora del “mercado” que debemos atender, y que resulta inalcanzable desde un aproximación especializada (de área o departamental)

Según señala el profesor Albert Serra, del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

Por otro lado, la transversalidad es también un instrumento organizativo que pretende desarrollar estrategias, herramientas e instrumentos que, dentro de la estructura organizativa existente, permitan adaptarse mejor a las exigencias de una realidad compleja.

Así, entendemos que la transversalidad, por su naturaleza multidimensional, recorre o aborda diferentes planos de la realidad organizativa. Entendemos que algunos de ellos son:

 

  • La transversalidad entendida como instrumento para potenciar la calidad de las actuaciones de la organización, el aprendizaje significativo del personal y una más efectiva comunicación interna.
  • La transversalidad llevada más allá de los límites de la organización, implicando a clientes, proveedores, colaboradores, etc.
  • La transversalidad como instrumento para gestionar lo nuevo, las áreas de crecimiento de la organización, aquello que no está asumido como objetivo o misión de las estructuras existentes (áreas o departamentos)
  • La transversalidad  presente en el ámbito de la concepción de las intervenciones y, también, en el ámbito de la acción, dejando a la especialización (áreas / departamentos) como núcleo de identificación de oportunidades y de actualización y mejora de competencias específicas, así como de intervenciones especializadas (también necesarias).
  • Finalmente, la transversalidad como instrumento para el desarrollo de las competencias comunes / transversales, así como para el reforzamiento de una visión compartida de la organización.

 

Como podemos ver, la idea de la transversalidad nos propone una nueva forma de entender la organización y su funcionamiento. Supone, probablemente, una nueva cultura organizativa. Una cultura que nos dice que los sistemas complejos (y una organización lo es) no se pueden dirigir, que se tienen que coordinar; una cultura que conlleva una lógica distinta, pero que permite, al mismo tiempo, que los diferentes subsistemas trabajen con sus propias reglas; una cultura que supera la perspectiva restrictiva de la organización tradicional a partir de una visión global e interrelacionada del “mercado” que conecta con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de todos sus integrantes.

Es importante tener presente que la exigencia de la transversalidad en una organización viene marcada por las demandas de un mercado complejo y exigente que resulta imposible aprehender correctamente desde una visión restrictiva basada en la especialización (visión de área / departamento).

Así, algunas condiciones que deben estar presentes en la idea de la transversalidad son:

 

  • Una concepción integral de los clientes: en este contexto, la transversalidad aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar la respuesta de nuestra organización a la compleja realidad multidimensional de los clientes.
  • Una dirección estratégica: la transversalidad se fundamenta en el compromiso de la organización por trabajar con una nueva visión o enfoque. Una nueva visión que, por su carácter estratégico, está en manos del máximo nivel de la organización; es decir, en el nivel directivo. En consecuencia, son los miembros de los equipos directivos quienes deben liderar globalmente este proceso.
  • Participación y transparencia: la “construcción organizativa” es un compromiso colectivo. Esto implica asumir la existencia de una responsabilidad compartida que genere proyectos de acción, y el promover la articulación de redes de amplia participación que impliquen a todos los agentes implicados.
  • Coordinación horizontal: el ejercicio de la transversalidad conlleva el reforzamiento de la coordinación horizontal, estableciendo cauces de relación entre áreas. Este reforzamiento no implica, necesariamente, romper con la actual estructura. Al contrario, la organización basada en la especialización (áreas o departamentos) sigue siendo una forma eficaz de ordenación para dar respuestas concretas a los clientes. Sin embargo, la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere, cada vez más, respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varias áreas, departamentos, colaboradores, aliados, etc.

 

El enfoque de la transversalidad que se propone en este artículo, defiende la convivencia de la especialización, que favorece el profundizar en los conocimientos específicos aplicados a los problemas y oportunidades, con el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad en su tratamiento.

 

Elementos organizativos y transversalidad

 

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.