Diario Vasco
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Categoría: Diagnostico de la Capacidad Innovadora
RESULTADOS y GESTIÓN de la INNOVACIÓN

Innovación y Resultados

Según el estudio realizado por el IBM Institute for Business Value, denominado “More than magic. How the most successful organizations innovate” desarrollado sobre la base de una encuesta a más de 1000 directivos, se identifica a aquellas empresas con mejores resultados (mayor crecimiento + más rentabilidad), concluyendo que éstas empresas se diferencian del resto en que:

Abordan la innovación de forma diferente:

  • Alinean sus objetivos de innovación con los objetivos del negocio
  • Estructuran modos abiertos de innovación, usando tanto ideas internas como externas, y abordando modelos de innovación abierta
  • Crean equipos especializados

Construyen climas organizativos favorecedores de la innovación:

  • Liderando de forma enfocada la innovación
  • Impulsando comportamientos innovadores, con gran tolerancia hacia los intentos fallidos
  • Promueven la agilidad en su cultura y en su forma de hacer negocios

Tienen procesos claramente definidos para idear, financiar y medir la innovación:

  • Generan sus ideas de innovación partiendo de una variedad amplia de fuentes
  • Financian la innovación, destinando recursos a la misma de forma sostenida
  • Miden y evalúan los resultados obtenidos de la innovación

A resultados similares llega Strategy&. Así, en el Global Innovation 1000 del año 2014, “Proven Paths to Innovation Success”, identifica las siguientes características comunes a las empresas más innovadoras:

  • Definir la estrategia de innovación, comunicarla en toda la organización, e identificar una lista, necesariamente reducida, de las capacidades de innovación que les hacen singulares
  • Alinear firmemente las estrategias de negocio y de innovación
  • Asegurarse que la cultura de la innovación está alineada y soporta a la estrategia de innovación
  • Desarrollar un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, observando directamente a los usuarios finales del producto
  • Asegurarse de que las “comunidades de expertos”, relacionadas con la actividad central de la organización, participan en la definición de la agenda de innovación de la empresa
  • Gestionar sistemáticamente la cartera de proyectos de innovación de manera agresiva, eliminando los proyectos de bajo potencial, y asegurando los recursos y la capacidad de gestión de riesgos en apoyo de las grandes apuestas.

En resumen, las organizaciones que obtienen resultados sostenidos de su actividad innovadora son aquellas que demuestran una estrategia sólida y coherente, perfectamente alineada con la estrategia de negocio, trabajan de manera sistemática, dedican esfuerzos en generar contextos favorecedores de la innovación, y asumen enfoques de innovación abierta, es decir, incorporan a sus actividades de innovación a todos aquellas personas que puedan aportarles valor, independientemente de que pertenezcan o no a la empresa.

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La EXPANSIÓN de los LÍMITES, y la CREACIÓN de VALOR (II)

Expansión de los límites y Creación de Valor

En el anterior post, realizaba una primera aproximación al concepto de “Red de proyecto” entendida como una inteligente forma de potenciar las posibilidades que ofrece un equipo de proyecto tradicionalmente considerado. Así, decíamos que el enfoque de “Red de proyecto” se basaba en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización  y, lo que todavía era más relevante, de fuera de ella. Indicábamos, también, que este enfoque reposaba en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough. Así, el equipo de proyecto incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores que, aún no formando parte del equipo, sí tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos colaboradores eran reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo, ampliando las posibilidades de creación de valor del mismo. Esto es, pasábamos del concepto de equipo de proyecto, al de red de proyecto.

Finalizábamos el post asegurando que, aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo era ya, en una competencia esencial de cualquier organización, y nos planteábamos las siguientes cuestiones, con el fin de responderlas en el presente artículo:

  • ¿Cómo aprenden las personas,  más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

Vayamos pues a la tarea:

1)       ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?

Sabemos que, por un lado, es más probable crear valor mediante nuevas combinaciones, más allá de los límites del equipo de proyecto, por otro lado, sabemos que hacerlo supone un gran reto. Esto se debe a la complejidad que entraña. Estamos hablando de redes de proyecto compuestas por personas pertenecientes a diferentes edades, departamentos, organizaciones, ámbitos del saber, etc. Es decir, redes donde abundan los límites. Aprender a cooperar a través de los límites es difícil, pero el premio es que innovamos.

Los retos para lograrlo tienen que ver con la distancia física, la diferencia entre los miembros y la falta de familiaridad (o relación). Por ello, prácticas que favorezcan la socialización, a través de encuentros formales / informales, el uso de la tecnología para “salvar” esa distancia física, pueden ayudarnos con el reto de la distancia.

Por otro lado, la creación de un amplio margen de flexibilidad que permita a las personas trabajar a su propio ritmo, pero con la suficiente sincronización para impulsar conjuntamente sus esfuerzos, el suministro de “feed-back” sobre el progreso que se está logrando, la combinación de momentos de acción con momentos de reflexión, para que los miembros intercalen periodos bajo presión con otros de reflexión y relajamiento, pueden ayudarnos a enfrentar el reto de las diferencias.

Finalmente, frente a la falta de familiaridad o relación, se debe hacer un esfuerzo por comprender la idiosincrasia del otro, poniendo en valor la singularidad, provocando conversaciones atentas y vinculantes fuera de los límites, apoyando a las personas propensas a cruzarlos, ampliando el campo para involucrarse entre diferentes.

2)       ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?

Sin duda, las características propias de las personas que traspasan los límites tienen que ver con la capacidad de relacionarse entre grupos diferentes, de provocar conexiones entre ellos. Son personas especialmente diestras en “cambiar” de esquema mental, e incluso de lenguaje, según proceda. Son especialistas en captar las sutiles normas de conducta de cada grupo y adaptarse a ellas mostrando, también, una especial habilidad para conectar intereses, profesiones y organizaciones.

3)       ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

Donde prosperan las redes de proyecto, los directivos apoyan el trabajo a través de los límites, de las “fronteras”, de tres formas, fundamentalmente. Primero, invierten en actividades sociales que estimulan a los individuos a encontrarse y a conocerse, en segundo lugar, utilizan la tecnología disponible para apoyar el trabajo a través de los límites y, finalmente, ponen en marcha prácticas y procesos para estimular la formación y la visión global de las personas de su organización.

A través del aprendizaje sobre cómo colaborar más allá de los equipos de proyecto, del desarrollo de competencias que favorezcan la relación efectiva entre diferentes, y de la generación de contextos que favorezcan la apertura, la relación fuera de las “fronteras” y la visión global ( asumiendo su complejidad inherente) podremos, realmente, abordar el reto de la innovación.

La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida

                               (Mijail Bakunin)

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La EXPANSIÓN de los LÍMITES, y la CREACIÓN de VALOR (I)

Expansión de los límites y Creación de Valor

Los proyectos complejos, no rutinarios, que requieren un conocimiento sofisticado, constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, los equipos directivos crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual. Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado.

Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc. De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, en muchos casos, no se dan, la organización enfrentará el reto con un “buen” equipo de proyecto. La pregunta ahora sería, ¿es suficiente para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?, ¿qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización  y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la organización. Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

De esta manera, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de “colaboradores no esenciales” que, aún no formando parte del equipo, sí tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos “colaboradores  no esenciales” son  reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así formada, se  aprovecha, tanto del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de sus miembros. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción  o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, como el compromiso y la dedicación de los miembros,  y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

 

  • ¿Cómo aprenden las personas,  más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

 

En las próximas entradas, intentaré ir dando algunas respuestas a las preguntas planteadas. Mientras tanto, amable lector, seguro que me puedes ayudar en la reflexión con tu comentarios a este post.

 

La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una odisea en el espacio”)

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ORGANIZACIÓN INTELIGENTE = Preguntas RELEVANTES + Conversaciones para la ACCIÓN

Organización Inteligente

Tanto la sociedad, como los mercados actuales, demandan de las organizaciones, propuestas, iniciativas, bienes y servicios más innovadores, más personalizados, más eficientes, …, lo que obliga a las organizaciones a ser más inteligentes, a que se esfuercen en alinear y desarrollar sus capacidades, elevar su nivel de excelencia en el desempeño y clarificar, tanto su propuesta de valor, como su estrategia. Complejo reto, por lo tanto, el que tenemos que afrontar,…

Animo a huir de la búsqueda infantil de recetas mágicas, del desgraciadamente tan extendido pensamiento “herramental” que termina siempre demandando la “cojo-herramienta/metodología/técnica” que es la que nos ayudará a resolver el reto sin dedicarle ni 10 minutos de inteligente pensada, no vaya a ser que si profundizamos un poco nos cortocircuitemos,…

Buscar la herramienta (normalmente lo que se necesita para afrontar retos complejos es una combinación audaz y creativa de un conjunto de ellas, con su adecuada adaptación al contexto específico en el que pretendemos operar y, claro está, aderezándolo todo con talento, colaboración y decisión),… decía que, buscar una herramienta, así de primeras, sin hacerse algunas buenas preguntas, nos situará en el extremo de la campana de Gauss de “organizaciones tontorronas”,…

Sugiero, por tanto, asumir el riesgo del cortocircuito (quien no arriesga, no gana) que reflexionemos un poco, y nos hagamos preguntas básicas (tipo “barrio sésamo”) que nos coloquen en una mejor disposición para construir una propuesta interesante para nuestra organización.

Las siguientes preguntas son sólo un ejemplo, hay otras muchas igual de relevantes, pero podemos empezar a dialogar con ellas (pequeño guiño que lanzo, en el sentido de que es cosa de un equipo,…, necesitamos acumular materia gris, toda la que se pueda,…)

Para provocar una buena conversación en tu organización, se puede empezar con algunas de las siguientes (no siguen ningún orden de importancia, ni definen secuencia alguna):

 

  • ¿Cuándo y cómo se DIALOGA = CONVERSA dentro de tu organización, y en qué medida esos diálogos impactan en resultados y/o cambios internos?
  • Idem, pero con el ENTORNO (clientes, proveedores, partners,…)
  • ¿Cómo se potencia el APRENDIZAJE? ¿Se contemplan los nuevos enfoques basados en el aprendizaje informal, la ubicuidad y la colaboración?
  • ¿Cuáles son los rasgos de la CULTURA de tu organización? ¿Es esa la CULTURA que necesitas?
  • ¿Se contempla la TECNOLOGÍA como fin, o como instrumento para el cambio? ¿Hay liderazgo detrás de la incorporación de tecnología?
  • ¿Está, la ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, al servicio de la innovación y el aprendizaje? ¿Hay comunidades de práctica, de aprendizaje, dentro de tu organización? ¿son las COMUNIDADES estructuras fundamentales? ¿están apoyadas?
  • ¿Qué LIDERAZGO se ejerce? ¿es un liderazgo transformador?
  • ¿Cómo se potencia a las personas con TALENTO e INICIATIVA? ¿Está la organización “en manos” de esas personas? Si no fuera así, ¿quién dirige el “show”?
  • ¿Potenciamos el DESARROLLO y la TRANSFORMACIÓN de las PERSONAS como el verdadero motor del cambio?
  • ¿Apoyamos a las personas con MENTALIDAD ABIERTA, flexibles, hiperconectadas? ¿Tienen influencia determinante en la organización?


Como fácilmente se deduce, lo que sugiero es que primero nos planteemos buenas preguntas, preguntas básicas,… Fomentando el diálogo con el equipo en torno a algunas de ellas y, claro está, comprometiéndonos con un plan de acción,… En ese momento, y sólo en ese momento, podremos empezar a explorar herramientas, técnicas y metodologías que, de manera combinada y adaptada, nos puedan ayudar a poner en ACCIÓN nuestra REFLEXIÓN.

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.