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Categoría: Estrategia de Innovación
HOJA de RUTA para INNOVAR

Hoja de ruta para Innovar

 

  • ¿Cómo debe ser una “hoja de ruta” para que ayude a desarrollar las capacidades de innovación de una organización?
  • ¿Cómo se pueden generar nuevas ideas y enfoques, junto con las iniciativas actuales y pasadas ​​(exitosas o fracasadas) convirtiéndo todo ello en un marco único?
  • ¿Dónde están las claves para que los esfuerzos en innovación den los frutos deseados, y la organización tenga capacidad de transformación?

 

Estas son algunas de las preguntas que debemos tener en cuenta cuando estamos enfrascados en la construcción de capacidades innovadoras dentro de nuestra organización.

Para abordar este importante reto, resulta imprescindible contar con el apoyo decidido de los directivos y del resto del personal, ya que solo ellos harán que las cosas sucedan. Como idea fundamental, diría que ese apoyo se obtendrá siempre que dotemos de sentido a la intervención. Todo lo que se planteé deberá tener sentido para directivos y empleados, teniendo en cuenta la situación de la organización y su mercado. Por lo tanto, estamos benditamente obligados a construir desde “dentro”, no encontraremos “fuera” nuestra solución,…

Todas las organizaciones tienen que innovar y esforzarse por generar ideas, productos y servicios nuevos que aporten valor al cliente, que lo sorprendan,… Este esfuerzo por innovar exige un tipo de aprendizaje diferente, que no consiste en un mero adaptarse a los retos y/o resolver los problemas que se nos van planteando,… Se trata, más bien, de un aprendizaje centrado en imaginar posibilidades e idear nuevas formas de mirar la realidad. Cuando estamos dispuestos a pensar de manera alternativa, innovamos. Innovar conlleva un enfoque apreciativo, la habilidad de vislumbrar posibilidades radicales y la disposición de ir más allá de los límites de los problemas.

La hoja de ruta para la construcción de capacidades de innovación organizativa / empresarial la podemos articular teniendo en cuenta, en primer lugar lo que somos como organización.

Cada organización tiene una trayectoria y una circunstancia particular, resultaría imprudente pasarlo por alto,… Se trata de un esfuerzo apreciativo, de reconocimiento de cuál es la realidad, el punto de partida,… Desde luego, no tendría sentido que empezásemos a diseñar una estrategia de innovación sin integrarla en la estrategia general de la organización (propongo no hacer esos distingos,…, estrategia debe haber una y, o incorpora la innovación, o no es estrategia,…)

Por otro lado, no podemos olvidar que, si bien tenemos que construir desde lo que somos, desde “dentro”, resulta definitivo abrir la organización al entorno para acceder a las capacidades externas que vamos a requerir, sí o sí, para desarrollar nuestra estrategia. Estaremos abiertos a todo aquel recurso / capacidad que aporte valor a nuestro planteamiento, que lo haga viable,… Buscamos apertura, transparencia y agilidad.

Es muy habitual que las organizaciones pongan sobre la mesa la importancia de los clientes, los socios, los colaboradores, las personas (el talento),…, sin duda son aspectos clave en cualquier estrategia, pero no nos debemos de parar ahí, resulta muy útil incorporar aspectos tales como: apertura, investigación, experimentación, generación de valor,… Estos últimos elementos nos orientan al cambio, a la transformación, al salto cualitativo, a la innovación,…

Es determinante hacer una apuesta inequívoca por desarrollar la capacidad de observación de la organización, es decir, todos sus integrantes deben convertirse en finos observadores de lo que está pasando, tanto dentro, como fuera,… La captación de “señales”, y su análisis compartido, nos permite darles una interpretación en clave organizativa. Esa será la principal fuente de las futuras propuestas, de las nuevas apuestas (proyectos) a través de las cuales la organización irá transformándose, creando su futuro,…

Aparece aquí, otra de las capacidades determinantes en cualquier estrategia de innovación, la capacidad de generación de proyectos de innovación, creando portafolios que reflejen las apuestas de futuro de la organización. En esta capacidad, los criterios de evaluación y clasificación se revelan críticos, así como la necesaria transparencia. Tiene que ser un sistema en el que la gente confíe, riguroso, fiable, conocido por todos los interesados,… Cuidado aquí con los “atajos”, cuando decidimos qué proyectos vamos a llevar a desarrollo, estamos comprometiendo los recursos de la organización (personas, dinero, instalaciones, relaciones,…), estamos generando expectativas en todos los grupos de interés y, como es sabido, asumimos el llamado “coste de oportunidad”, lo que dejo de hacer/ganar relacionado con las opciones descartadas,…

Tomada la decisión sobre qué proyectos llevar a desarrollo, nos adentramos en el complejo mundo de la ejecución y del seguimiento,… Es conocido el dicho de que “el diablo está en los detalles” que aquí podemos parafrasear diciendo que “la excelencia está en los detalles” en lo audaces que seamos llevando a cabo el proyecto,…, aquí nos la jugamos,… Cuestiones relativas a ¿quién conforma el equipo de proyecto? ¿quién lo lidera? ¿cómo conectamos el proyecto con el exterior? ¿qué tipo de seguimiento se le hace a los proyectos? ¿se trata de un seguimiento riguroso, experto, aporta valor,…? ¿cómo escalamos el proyecto? ¿quién y cómo se toman las decisiones de re-dimensionar, paralizar, fusionar o abortar los proyectos en curso,..?.

No descubro nada diciendo que, dependiendo de cómo se gestione una iniciativa, ésta puede devenir en algo portentoso, con gran alcance, impacto y generador de valor o, por el contrario, quedarse en algo mediocre, limitado, y de dudoso valor,… Es en este momento donde, con énfasis, debemos reivindicar una tercera capacidad, la capacidad de ejecución y seguimiento avanzado de proyectos. Una capacidad que nos permita ser ambiciosos, flexibles y rigurosos en la ejecución, estando abiertos a la, probablemente, mayor fuente de aprendizaje significativo que podemos encontrarnos en una organización, la relacionada con la acción, con la ejecución y seguimiento de un proyecto o iniciativa.

Aunque obvio, conviene recordar que cuando lanzamos una iniciativa, lo hacemos buscando obtener resultados, generar nuevos conocimientos y enfoques que puedan concretarse en nuevos bienes y/o servicios que aporten valor a los destinatarios, a los clientes, a la propia organización,… Diríamos que esa es la prueba del algodón,… Es lo que le da sentido a todo el trabajo anterior,… Cuando aportamos valor diferencial al cliente y/o a la sociedad, quedamos legitimados para seguir intentándolo, es decir, para captar y comprometer nuevos recursos que permitan seguir desarrollando iniciativas que marquen la diferencia. Estamos hablando, por tanto, de una cuarta capacidad organizativa, la capacidad de generar valor, de transferirlo y de explotarlo.

Efectivamente, esta es la llave para que, sin solución de continuidad, podamos abrirnos a nuevas oportunidades (señales, nuevo conocimiento, nuevas relaciones,…), las convirtamos en posibilidades (proyectos/iniciativas)  y, estas últimas, en realidades (valor en forma de nuevos productos y servicios).

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MODELOS de NEGOCIO e INNOVACIÓN

Modelos de Negocio e Innovación

Todos los negocios, tanto explícita como implícitamente, emplean un modelo de negocio particular. Un modelo de negocio describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor para el cliente,  así como los mecanismos empleados para la entrega de valor (para el CLIENTE) y captura de valor (para la EMPRESA).

La esencia de un modelo de negocio es que sintetiza (en él cristalizan) las necesidades del cliente y su capacidad de pago; define la forma a través de la cual la empresa responde y entrega valor a los clientes; atrae y seduce a los clientes para que paguen por el valor generado, y convierte esos pagos en beneficios a través del apropiado diseño y ejecución de los diferentes elementos de la cadena de valor.

Expresado de otra manera: un modelo de negocio refleja la hipótesis de gestión acerca de lo que quieren los clientes, de cómo lo quieren, y de lo que están dispuestos a pagar, así como la manera en que la empresa puede organizarse para una mejor satisfacción de sus necesidades y ser adecuadamente remunerada por ello.

El objetivo de este post es reivindicar  y ayudar a una mejor comprensión de la relevancia de los modelos de negocio, y explorar sus conexiones con la estrategia organizativa, la gestión de la innovación y la teoría económica.

Una de las ideas principales es que, para que un modelo de negocio sea una fuente de ventaja competitiva, éste debe ser algo más que una buena manera (lógica) de hacer negocios. Un modelo de negocio debe ser perfeccionado para satisfacer las necesidades particulares de los clientes. Deber ser, también, difícilmente imitable en diferentes sentidos: por su dificultad de ser reproducido (copiado); por la “incomodidad”  para los competidores el hacerlo, ya que “enturbiaría” las relaciones con sus clientes actuales, proveedores y socios/colaboradores, etc.

Un modelo de negocio puede ser difícil también de replicar, para los competidores, por otras razones distintas a las expuestas en el párrafo anterior: procesos complicados de copiar; protecciones efectivas de la propiedad intelectual; estructuras organizativas y acuerdos que dificultan la implementación de nuevos modelos de negocio por parte de los aspirantes, etc.

Los buenos diseños e implementaciones de modelos de negocio conllevan, como no, los correspondientes análisis y evaluaciones, tanto de factores internos a la organización, como de factores externos relativos a clientes, proveedores y entorno del negocio.

La escasa literatura (tanto teórica, como práctica) sobre el tema de los modelos de negocio es sorprendente, teniendo en cuenta la importancia del diseño de negocios (modelos) particularmente en el contexto de la innovación.

La literatura económica no ha asignado la importancia requerida  a este concepto, en parte debido a la suposición implícita de que los mercados eran  perfectos o casi,….

Por otro lado, en la literatura sobre estrategia y organización, el concepto de modelo de negocio se menciona más que en la teoría económica, pero en raras ocasiones se profundiza lo suficiente, no asignándole la importancia que merece. Fruto de esta “miopía” no es de extrañar que sea común el ver cómo algunos grandes logros tecnológicos fracasan comercialmente, ya que a penas se ha prestado atención al diseño de un modelo de negocio que garantice  su exitosa puesta en el mercado.

Esta situación puede y debe remediarse. Una mayor comprensión de la esencia de los modelos de negocio y de su lugar en el conjunto de las ciencias sociales y de la organización, debe favorecer una mayor y mejor comprensión de un abanico de temas que incluirían: el comportamiento del mercado, la competencia, la innovación, la estrategia y la ventaja competitiva.

El entendimiento de la naturaleza de la propia empresa, junto con el rol de los emprendedores y de los empresarios en la economía y en la sociedad, debería beneficiarse de una mejor consideración de los modelos de negocio, y de su papel en el espíritu empresarial, la innovación y el rendimiento de las empresas.

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PERSONAS e INNOVACIÓN

Personas e Innovación

Sin duda, hemos oído muchas veces la frase “innovan las personas” que, aunque resulte obvia, no deja de ser relevante teniendo en cuenta la cantidad de veces que se nos olvida,… Conviene recordar que, desde la gestión de las personas de la organización, podemos impulsar de forma determinante la cultura y la práctica de la innovación.

El enfoque de la innovación, desde el punto de vista de la gestión de las personas, se arrincona con demasiada frecuencia “cegados” por los modelos y técnicas centradas más en los procesos operativos. Es por esta razón, por lo que me parece oportuno recordar algunas “palancas” de la gestión de personas que nos ayudarán a lograr una innovación sostenida, a inocular la innovación en el ADN de la empresa:

  • La gestión del desempeño: transmitiendo, constantemente, las señales correctas acerca de las expectativas de innovación a todos los empleados dentro de la empresa. 
  • La recompensa y el reconocimiento: reforzando la importancia de la actividad innovadora y de sus resultados, a través de la utilización de sistemas de reconocimiento que alienten e inspiren a los empleados a compartir y desarrollar ideas, aunque las ideas a veces puedan fallar. 
  • La gestión del talento de las personas: asegurando que todos los empleados comprendan las habilidades y conductas necesarias para innovar con éxito en su puesto de trabajo. 
  • La gestión del talento de los equipos: derribando los silos internos y promoviendo el intercambio de ideas mediante el trabajo colaborativo y ofreciendo múltiples opciones para implicarse en proyectos multidisciplinares. 
  • La gestión del talento de los líderes: desarrollando la capacidad de los líderes para estar continuamente “explorando el horizonte ” y adoptando una actitud de insatisfacción con el status quo. 
  • Diseño organizacional: construyendo la organización (estructuras, procesos, roles, capacidades, etc.) en apoyo de la estrategia de innovación, reduciendo al mínimo las fronteras entre niveles, departamentos y funciones, y apostando por la diversidad en todas su variantes. 
  • Comunicación interna: aprovechando la tecnología para fomentar la interconexión entre personas, equipos, clientes, etc., sin olvidar el fomento del contacto directo, del “cara a cara”,…
  •  Gestión del Cambio: fomentando una actitud anticipativa, que favorezca la curiosidad, lo nuevo, el cambiar para aprender, desterrando el apego a lo conocido, a lo cómodo, a lo de siempre,…

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TRANSVERSALIDAD e INNOVACIÓN

Transversalidad

Antes de atrevernos a realizar propuestas sobre modelos organizativos que integren la transversalidad, como elemento principal, lo que será objeto de un próximo artículo, parece necesario clarificar el significado y alcance de este término, tan empleado últimamente en diversos ámbitos y, probablemente, tan necesario de entender, como complejo de llevar a la práctica.

Consideramos que una aproximación en la definición nos ayudará a aportar, también, claridad en la concreción operativa; si hacemos un paralelismo con la conducción de un gran barco, ha de haber una conexión entre el “puente de mando” (nivel conceptual) y la “sala de máquinas” (nivel operativo) para poder llevar a “buen puerto” procesos de implementación de la transversalidad.

En primer lugar, subrayar que la transversalidad, en el ámbito de las organizaciones, aparece como un intento de dar respuesta, con más o menos éxito, a dos retos que la estructura organizativa clásica de departamentos o áreas no es capaz de abordar y que son:

• La aparición de demandas de los diferentes grupos de interés (clientes, socios y colaboradores, entramado institucional y sociedad en general) que no forman parte de la misión o competencias de una sola parte de la estructura organizativa, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de la misma.

• La necesidad de disponer de una visión integral e integradora del “mercado” que debemos atender, y que resulta inalcanzable desde un aproximación especializada (de área o departamental)

Según señala el profesor Albert Serra, del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

Por otro lado, la transversalidad es también un instrumento organizativo que pretende desarrollar estrategias, herramientas e instrumentos que, dentro de la estructura organizativa existente, permitan adaptarse mejor a las exigencias de una realidad compleja.

Así, entendemos que la transversalidad, por su naturaleza multidimensional, recorre o aborda diferentes planos de la realidad organizativa. Entendemos que algunos de ellos son:

 

  • La transversalidad entendida como instrumento para potenciar la calidad de las actuaciones de la organización, el aprendizaje significativo del personal y una más efectiva comunicación interna.
  • La transversalidad llevada más allá de los límites de la organización, implicando a clientes, proveedores, colaboradores, etc.
  • La transversalidad como instrumento para gestionar lo nuevo, las áreas de crecimiento de la organización, aquello que no está asumido como objetivo o misión de las estructuras existentes (áreas o departamentos)
  • La transversalidad  presente en el ámbito de la concepción de las intervenciones y, también, en el ámbito de la acción, dejando a la especialización (áreas / departamentos) como núcleo de identificación de oportunidades y de actualización y mejora de competencias específicas, así como de intervenciones especializadas (también necesarias).
  • Finalmente, la transversalidad como instrumento para el desarrollo de las competencias comunes / transversales, así como para el reforzamiento de una visión compartida de la organización.

 

Como podemos ver, la idea de la transversalidad nos propone una nueva forma de entender la organización y su funcionamiento. Supone, probablemente, una nueva cultura organizativa. Una cultura que nos dice que los sistemas complejos (y una organización lo es) no se pueden dirigir, que se tienen que coordinar; una cultura que conlleva una lógica distinta, pero que permite, al mismo tiempo, que los diferentes subsistemas trabajen con sus propias reglas; una cultura que supera la perspectiva restrictiva de la organización tradicional a partir de una visión global e interrelacionada del “mercado” que conecta con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de todos sus integrantes.

Es importante tener presente que la exigencia de la transversalidad en una organización viene marcada por las demandas de un mercado complejo y exigente que resulta imposible aprehender correctamente desde una visión restrictiva basada en la especialización (visión de área / departamento).

Así, algunas condiciones que deben estar presentes en la idea de la transversalidad son:

 

  • Una concepción integral de los clientes: en este contexto, la transversalidad aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar la respuesta de nuestra organización a la compleja realidad multidimensional de los clientes.
  • Una dirección estratégica: la transversalidad se fundamenta en el compromiso de la organización por trabajar con una nueva visión o enfoque. Una nueva visión que, por su carácter estratégico, está en manos del máximo nivel de la organización; es decir, en el nivel directivo. En consecuencia, son los miembros de los equipos directivos quienes deben liderar globalmente este proceso.
  • Participación y transparencia: la “construcción organizativa” es un compromiso colectivo. Esto implica asumir la existencia de una responsabilidad compartida que genere proyectos de acción, y el promover la articulación de redes de amplia participación que impliquen a todos los agentes implicados.
  • Coordinación horizontal: el ejercicio de la transversalidad conlleva el reforzamiento de la coordinación horizontal, estableciendo cauces de relación entre áreas. Este reforzamiento no implica, necesariamente, romper con la actual estructura. Al contrario, la organización basada en la especialización (áreas o departamentos) sigue siendo una forma eficaz de ordenación para dar respuestas concretas a los clientes. Sin embargo, la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere, cada vez más, respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varias áreas, departamentos, colaboradores, aliados, etc.

 

El enfoque de la transversalidad que se propone en este artículo, defiende la convivencia de la especialización, que favorece el profundizar en los conocimientos específicos aplicados a los problemas y oportunidades, con el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad en su tratamiento.

 

Elementos organizativos y transversalidad

 

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TENSIÓN CREATIVA e INNOVACIÓN

Tensión Creativa

 

La TENSIÓN CREATIVA es la sensación interiorizada de que es necesario “hacer algo”. Resulta del “tira y afloja” existente entre una ASPIRACIÓN COMPARTIDA y la PERCEPCIÓN DE LA REALIDAD. De alguna manera, podríamos decir que es la fuerza movilizadora que nos saca de la “zona de confort” y nos permite avanzar. Para generar, en nuestra organización, esta TENSIÓN CREATIVA debemos:

  • Mantener una aspiración / visión compartida (alta expectativa común)
  • Mantenernos fieles a la realidad en cualquier nivel de la organización, comunicando dicha realidad, y conectándola con la realidad de cada una de las personas.

 

Para que la “TENSIÓN CREATIVA” funcione, es imprescindible que tengamos altura de expectativas y niveles superiores de confianza en nuestra capacidad para influir en los acontecimientos, para superar las dificultades y para auto-motivarnos.

Es importante que entendamos que cada uno de nosotros puede y debe hacer algo (responsabilidad propia), frente al pensamiento de que debe hacerse algo (responsabilidad trasladada a los demás).

En una situación de cambio, el conflicto siempre va a existir. Además, cierto grado de conflicto es necesario y positivo. La ausencia de conflicto es uno de los indicadores más fiables de:

  • Falta de iniciativa personal
  • Falta de capacidad innovadora en la organización

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FIDELIDAD a la REALIDAD e INNOVACIÓN

Fidelidad a la Realidad

 

Ser realista genera innovación”. La tendencia natural a ver lo que se desea, el autoengaño, la ceguera por miedo a enfrentarse a lo que se pueda descubrir, y la autocomplacencia, son algunos de los caminos más rápidos hacia el desastre.

Cuanto mayor sea la FIDELIDAD a la REALIDAD, mayor fuerza tendrá la TENSIÓN CREATIVA, resultante de la comparación de la primera con la ASPIRACIÓN COMPARTIDA.

¿Cómo mantenernos fieles a la  realidad?: la capacidad de mantener la percepción de la realidad lo más cerca posible de la situación objetiva, se construye sobre 3 pilares:

1. Acciones para detectar la realidad:

  • Cuadro de mando con información útil y fiable,  reconocer todos los aspectos conflictivos o preocupantes, reconocer también los  éxitos de cualquier tipo (refuerzo) mantenerse cerca de la acción (procesos operativos, personas que los ejecutan, clientes, colaboradores…)

2. Humildad para reconocer la realidad:

  • ¡No a la autocomplacencia y a la adulación! Se puede considerar que el hecho de sentirse “cómodo” es, en sí mismo, una señal de alarma.
  • Nadie tiene todas las respuestas,… ni la obligación de conocerlas. Cultivar la curiosidad,  la capacidad de escucha, la paciencia y la empatía.
  • Una manera efectiva de cultivar la humildad es reconocer públicamente, con humor y cierto desparpajo, las propias limitaciones (eliminar la imagen de “infalibilidad”)

3. Compromiso y conocimiento público para sostener la realidad:

  • Comunicando la realidad – y recibiendo comunicación – de forma sostenida, terca incluso,…
  • Expresando con claridad los objetivos y principios de la organización, y manteniéndolos a la luz del conocimiento público.

 

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.