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Categoría: Herramientas y Técnicas de Innovación
Del EQUIPO de PROYECTO, a la RED de PROYECTO

Equipo, Red y Ecosistema de Proyecto

 

Los proyectos de innovación (complejos, no rutinarios, y que requieren un conocimiento sofisticado) constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, se crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual.

Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado. Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc.

De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, desgraciadamente, en muchos casos no se dan, la organización afrontará el reto con un “buen” equipo de proyecto. Llegados a este punto, convendría interrogarnos sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Es suficiente, el equipo de proyecto, para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?
  • ¿Qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con lo que llamamos, la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la misma.

Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

Siguiendo estas ideas, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores externos que, aún no formando parte del equipo, sí tienen pueden tener una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo.

Estos colaboradores son reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así constituida, se aprovecha, tanto del potencial de los miembros del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de los mismos. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo. Se gana en posibilidades de acción, en capacidades.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, tales como el compromiso y la dedicación de los miembros, y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

 

  • ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • · ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

 

En el próximo post, intentaré dar algunas respuestas a las preguntas planteadas, e introduciré otro concepto complementario, el de ecosistema de proyecto.

 

“La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible”

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una Odisea en el espacio)

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Gestión del FRACASO e INNOVACIÓN

Gestión del fracaso

La gestión del fracaso, es decir, el cómo se interpreta y se actúa, en la organización, cuando se dan este tipo de situaciones no deseadas es, sin duda, un elemento determinante en un contexto que persiga fomentar la innovación.

El desarrollo de una cultura organizativa innovadora tiene que incorporar una lectura inteligente de aquellos proyectos que no evolucionan como inicialmente estaba previsto.

En ningún caso queremos decir que dé igual fracasar o no, sino que la experiencia “fracasada” puede ser, con el enfoque adecuado, una fuente de aprendizaje muy importante. Debemos entender, especialmente cuando trabajamos en proyectos con grados importantes de incertidumbre, que habrá cosas que no nos salgan bien, que no logremos los objetivos en el grado planeado, o que no cubramos las expectativas iniciales generadas,…

Si bien la “tasa de éxitos” es importante, no lo es menos el “número de proyectos que se lanzan”,… Una de las preguntas clave para cualquier Equipo de Dirección sería: ¿qué se fomenta más, desde la cultura de la organización, el éxito, o la iniciativa?

Lógicamente, no se trata de elegir entre blanco o negro, pero debemos de tener cuidado sobre el mensaje que lanzamos a la organización. Si el éxito prevalece sobre cualquier otra circunstancia, es posible que la situación se caracterice por proyectos poco ambiciosos, muy “seguros”, con probabilidad de éxito alta, pero poco transformadores,…Por otro lado, el lanzamiento “alegre” de iniciativas, sin un mínimo de rigor en sus planteamientos, resultaría temerario y aseguraría, en poco tiempo, la desaparición de la organización.

Por lo tanto, como en todo este tipo de dilemas, conviene encontrar un punto de equilibrio coherente, y consistente, y que no tiene porque ser el punto medio,…Me refiero a que tenemos que traer a colación el término “gestión”. Efectivamente, la “gestión del fracaso” no comienza cuando éste ya se ha dado, comienza en el propio diseño del proyecto, continúa con el seguimiento del mismo, deriva, si fuera necesario, con la activación de los planes de contingencia correspondientes,  y finaliza con la reflexión y aprendizaje sobre la experiencia vivida.

Resulta relevante, por tanto, preguntarse sobre cómo se trabajan estos cuatro aspectos en la organización (diseño – seguimiento – planes de contingencia – reflexión/aprendizaje):

 

  •  ¿Qué importancia les damos?

  • ¿Cómo están estructurados?

  • ¿Cómo están relacionados, y cuál es su nivel de coherencia?, etc.

 

En función de cuáles sean nuestras respuestas, eso determinará nuestro enfoque de gestión del fracaso y, por lo tanto, estaremos lanzando un determinado mensaje a las personas de la organización (valoramos el éxito; valoramos la iniciativa y la asunción de riesgos; buscamos proyectos ambiciosos y transformadores; buscamos proyectos seguros; es mejor no arriesgar; asumir riesgos compensa y nos permite aprender y progresar,…)

Para terminar esta breve reflexión sobre el “fracaso” y su “gestión”, una pequeña batería de cuestiones básicas, a modo de “protocolo de aprendizaje” ante el fracaso:

 

  •  ¿Qué esperábamos que pasara?

  • ¿Qué ha pasado realmente?

  • ¿Qué ha producido ese desfase?

  • ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor la próxima vez?

 

La respuesta concienzuda y valiente a estas preguntas puede convertir, una experiencia de “fracaso”, en una fuente de aprendizaje significativo, y en la antesala del próximo éxito.

 

 

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PERSONAS e INNOVACIÓN

Personas e Innovación

Sin duda, hemos oído muchas veces la frase “innovan las personas” que, aunque resulte obvia, no deja de ser relevante teniendo en cuenta la cantidad de veces que se nos olvida,… Conviene recordar que, desde la gestión de las personas de la organización, podemos impulsar de forma determinante la cultura y la práctica de la innovación.

El enfoque de la innovación, desde el punto de vista de la gestión de las personas, se arrincona con demasiada frecuencia “cegados” por los modelos y técnicas centradas más en los procesos operativos. Es por esta razón, por lo que me parece oportuno recordar algunas “palancas” de la gestión de personas que nos ayudarán a lograr una innovación sostenida, a inocular la innovación en el ADN de la empresa:

  • La gestión del desempeño: transmitiendo, constantemente, las señales correctas acerca de las expectativas de innovación a todos los empleados dentro de la empresa. 
  • La recompensa y el reconocimiento: reforzando la importancia de la actividad innovadora y de sus resultados, a través de la utilización de sistemas de reconocimiento que alienten e inspiren a los empleados a compartir y desarrollar ideas, aunque las ideas a veces puedan fallar. 
  • La gestión del talento de las personas: asegurando que todos los empleados comprendan las habilidades y conductas necesarias para innovar con éxito en su puesto de trabajo. 
  • La gestión del talento de los equipos: derribando los silos internos y promoviendo el intercambio de ideas mediante el trabajo colaborativo y ofreciendo múltiples opciones para implicarse en proyectos multidisciplinares. 
  • La gestión del talento de los líderes: desarrollando la capacidad de los líderes para estar continuamente “explorando el horizonte ” y adoptando una actitud de insatisfacción con el status quo. 
  • Diseño organizacional: construyendo la organización (estructuras, procesos, roles, capacidades, etc.) en apoyo de la estrategia de innovación, reduciendo al mínimo las fronteras entre niveles, departamentos y funciones, y apostando por la diversidad en todas su variantes. 
  • Comunicación interna: aprovechando la tecnología para fomentar la interconexión entre personas, equipos, clientes, etc., sin olvidar el fomento del contacto directo, del “cara a cara”,…
  •  Gestión del Cambio: fomentando una actitud anticipativa, que favorezca la curiosidad, lo nuevo, el cambiar para aprender, desterrando el apego a lo conocido, a lo cómodo, a lo de siempre,…

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PENSAMIENTO de DISEÑO e INNOVACIÓN

Pensamiento de Diseño

El Design Thinking o Pensamiento de Diseño (PD)  es una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas: capacidad de mezclar el pensamiento convergente y divergente en ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de información en relación a la necesidad del momento.

Se trata, en resumen, de un enfoque práctico basado en enfrentar los desafíos de gestión, de desarrollo de negocio o desarrollo de servicios desde la misma perspectiva y sistemática con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante entender el diseño como el proceso de proyectar, y no meramente como la definición de la belleza y la funcionalidad. Steve Jobs lo aclara en una frase memorable: “Desing is not just what it looks like and feels like. Design is how it works” (Diseño no es solo como parecen y se sienten las cosas. Diseño es cómo funcionan).

Aunque parece algo radicalmente nuevo, ya a mediados del siglo XX, Charles Eames, uno de los iconos históricos del diseño de mobiliario, definió los límites del diseño como los límites de los problemas: “The boundaries of design are the limits of the problems“.

El contexto actual exige lidiar con grandes cantidades de información, lo que va unido a una situación de incertidumbre.. La razón de ser del (PD) es que se presenta como una herramienta válida (que no exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones y alcanzar puntos óptimos para la toma de decisiones, en la que se concilian el pensamiento racional y lógico, con el intuitivo.

Se presenta entonces un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicional (soluciones válidas a escoger) y que explora el pensamiento intuitivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente).

El conocimiento y evolución del (PD) en los últimos años ha consolidado una serie de bases que sustentan y construyen su identidad:

1. Colaboración: trabajo colectivo, entendiendo el grupo por encima del individuo. Actitud de apertura hacia cualquiera que tenga algo interesante que aportar.

2. Integración: necesidad de observar, desde una perspectiva global, teniendo en cuenta posibles implicaciones, no solo desde nuestro punto de vista, sino desde el de todos los “stakeholders” (grupos de interés) implicados.

3. Interpretación: se trabaja sobre la construcción de suposiciones para identificar los problemas y determinar las posibles soluciones. La verdad absoluta no se  contempla, no se plantea, no se admite,… Se definen ideas válidas y posibles, no únicas.

4. Exploración: fomentar la visualización de ideas espontáneas para descubrir caminos no planteados ni validados con anterioridad.

5. Experimentación: realizar prototipos para testar todo aquello que queramos llevar a la práctica. Testar e iterar en estadios tempranos de la idea para saber qué es lo que funciona y qué es lo que no (learning by doing).

6. Iteraciones: no es un proceso lineal, es un proceso iterativo que reformula y replantea, una y otra vez, en relación a la realización de experimentos, construyendo la solución final.

7. Cocreación: focalización en la comprensión de las personas y la definición de necesidades que surjan de las mismas. Validación y construcción de las ideas en colaboración con el usuario final.

Es por todo ello, por lo que el (PD) se constituye como una interesante y útil herramienta para la innovación, entendida ésta, como la capacidad de crear valor para las personas, conseguir entregar una nueva propuesta de manera clara, directa y sencilla, y que alguien esté dispuesto a pagar por ella (la “prueba del algodón”).

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La EXPANSIÓN de los LÍMITES, y la CREACIÓN de VALOR (II)

Expansión de los límites y Creación de Valor

En el anterior post, realizaba una primera aproximación al concepto de “Red de proyecto” entendida como una inteligente forma de potenciar las posibilidades que ofrece un equipo de proyecto tradicionalmente considerado. Así, decíamos que el enfoque de “Red de proyecto” se basaba en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización  y, lo que todavía era más relevante, de fuera de ella. Indicábamos, también, que este enfoque reposaba en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough. Así, el equipo de proyecto incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores que, aún no formando parte del equipo, sí tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos colaboradores eran reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo, ampliando las posibilidades de creación de valor del mismo. Esto es, pasábamos del concepto de equipo de proyecto, al de red de proyecto.

Finalizábamos el post asegurando que, aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo era ya, en una competencia esencial de cualquier organización, y nos planteábamos las siguientes cuestiones, con el fin de responderlas en el presente artículo:

  • ¿Cómo aprenden las personas,  más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

Vayamos pues a la tarea:

1)       ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?

Sabemos que, por un lado, es más probable crear valor mediante nuevas combinaciones, más allá de los límites del equipo de proyecto, por otro lado, sabemos que hacerlo supone un gran reto. Esto se debe a la complejidad que entraña. Estamos hablando de redes de proyecto compuestas por personas pertenecientes a diferentes edades, departamentos, organizaciones, ámbitos del saber, etc. Es decir, redes donde abundan los límites. Aprender a cooperar a través de los límites es difícil, pero el premio es que innovamos.

Los retos para lograrlo tienen que ver con la distancia física, la diferencia entre los miembros y la falta de familiaridad (o relación). Por ello, prácticas que favorezcan la socialización, a través de encuentros formales / informales, el uso de la tecnología para “salvar” esa distancia física, pueden ayudarnos con el reto de la distancia.

Por otro lado, la creación de un amplio margen de flexibilidad que permita a las personas trabajar a su propio ritmo, pero con la suficiente sincronización para impulsar conjuntamente sus esfuerzos, el suministro de “feed-back” sobre el progreso que se está logrando, la combinación de momentos de acción con momentos de reflexión, para que los miembros intercalen periodos bajo presión con otros de reflexión y relajamiento, pueden ayudarnos a enfrentar el reto de las diferencias.

Finalmente, frente a la falta de familiaridad o relación, se debe hacer un esfuerzo por comprender la idiosincrasia del otro, poniendo en valor la singularidad, provocando conversaciones atentas y vinculantes fuera de los límites, apoyando a las personas propensas a cruzarlos, ampliando el campo para involucrarse entre diferentes.

2)       ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?

Sin duda, las características propias de las personas que traspasan los límites tienen que ver con la capacidad de relacionarse entre grupos diferentes, de provocar conexiones entre ellos. Son personas especialmente diestras en “cambiar” de esquema mental, e incluso de lenguaje, según proceda. Son especialistas en captar las sutiles normas de conducta de cada grupo y adaptarse a ellas mostrando, también, una especial habilidad para conectar intereses, profesiones y organizaciones.

3)       ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

Donde prosperan las redes de proyecto, los directivos apoyan el trabajo a través de los límites, de las “fronteras”, de tres formas, fundamentalmente. Primero, invierten en actividades sociales que estimulan a los individuos a encontrarse y a conocerse, en segundo lugar, utilizan la tecnología disponible para apoyar el trabajo a través de los límites y, finalmente, ponen en marcha prácticas y procesos para estimular la formación y la visión global de las personas de su organización.

A través del aprendizaje sobre cómo colaborar más allá de los equipos de proyecto, del desarrollo de competencias que favorezcan la relación efectiva entre diferentes, y de la generación de contextos que favorezcan la apertura, la relación fuera de las “fronteras” y la visión global ( asumiendo su complejidad inherente) podremos, realmente, abordar el reto de la innovación.

La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida

                               (Mijail Bakunin)

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La EXPANSIÓN de los LÍMITES, y la CREACIÓN de VALOR (I)

Expansión de los límites y Creación de Valor

Los proyectos complejos, no rutinarios, que requieren un conocimiento sofisticado, constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, los equipos directivos crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual. Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado.

Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc. De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, en muchos casos, no se dan, la organización enfrentará el reto con un “buen” equipo de proyecto. La pregunta ahora sería, ¿es suficiente para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?, ¿qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización  y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la organización. Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

De esta manera, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de “colaboradores no esenciales” que, aún no formando parte del equipo, sí tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos “colaboradores  no esenciales” son  reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así formada, se  aprovecha, tanto del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de sus miembros. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción  o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, como el compromiso y la dedicación de los miembros,  y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

 

  • ¿Cómo aprenden las personas,  más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

 

En las próximas entradas, intentaré ir dando algunas respuestas a las preguntas planteadas. Mientras tanto, amable lector, seguro que me puedes ayudar en la reflexión con tu comentarios a este post.

 

La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una odisea en el espacio”)

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.