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Categoría: Modelos de Innovación
INNOVACIÓN y ORGANIZACIONES INTELIGENTES

 

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La innovación, para cualquier tipo de organización, ya no es una opción, sino que es la única vía para seguir teniendo sentido en el mercado, sea este cual sea. Efectivamente, da igual de qué tipo de organización estemos hablando, en qué sector opere, sea grande o pequeña, con vocación internacional o local, del ámbito público o privado,… o es capaz de innovar y adaptarse a la realidad compleja en la que todos los actores están inmersos, o dejará de tener sentido su existencia. Esta realidad nos obliga a centrarnos en el importante reto de desarrollar la capacidad innovadora.

El desarrollo de la capacidad innovadora tiene que ver con el “re-diseño” organizativo necesario, con la generación del contexto (cultura innovadora) que favorezca el comportamiento innovador, y con el desarrollo de las competencias relacionadas con el flujo de la innovación (capacidad de observación, capacidad de análisis e interpretación, capacidad de diseño de iniciativas/proyectos y su gestión ágil, y con la capacidad de generación y explotación del valor generado).

Vemos, por tanto, que son tres los elementos sobre los que debemos actuar ante el ambicioso, pero necesario, proceso de transformación de una organización “tradicional”, a una organización “innovadora”, es decir, en una organización inteligente.

Inteligente, ya que el hecho de iniciar el citado proceso de transformación evidencia que se ha realizado una lectura inteligente sobre la situación actual, sobre lo que está pasando e, inteligente además,, ya que va a requerir del aprovechamiento de la inteligencia y el talento de todas las personas que forman parte del proyecto organizativo, así como de aquel talento necesario que se encuentre “fuera” de los límites organizativos, y que sea accesible y necesario (innovación abierta) para citada transformación.

Las organizaciones inteligentes, en definitiva, son aquellas que tienen desarrollada la capacidad de transformación (cambio + sentido). Peter M. Senge en su obra titulada “La Quinta Disciplina”; indica que una organización de este tipo es aquella que posee información y conocimiento: está informada, es perceptiva y clara. Las viejas organizaciones jerárquicas, diseñadas para entonos estables y predecibles, deben ser reemplazadas por organizaciones inteligentes (sistemas auto-organizados, basados en el mercado, preocupados por generar valor, flexibles y abiertas, que gobiernan su futuro,…)

Estas organizaciones se benefician del potencial que tienen las personas que las conforman, personas formadas, informadas y comprometidas, que le encuentran sentido al reto organizativo, que lo interpretan y lo hacen suyo,…

A modo de resumen, es interesante la aportación de  Gifford e Elizabeth Pinchot en su libro “La organización inteligente” en el que nos describen las características que tienen este tipo de organizaciones. Así, en una organización inteligente rigen los siguientes principios:

 

 

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  • La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros y no financieros, a las medidas de efectividad y eficiencia, y a las estrategias organizacionales (estamos hablando de transparencia en la gestión,…)
  • Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados. Estos son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
  • Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan asumir riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores (en lugar de temerles)
  • Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de oportunidades. Rige la meritocracia, asociada a la constribución (no opera el “café para todos”)
  • Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre sus empleados, se organizan alrededor de comunidades (de práctica, de aprendizaje,…)
  • Auto-dirección: tiene empleados y equipos capaces de auto-dirigirse, en los que priman la verdad, el valor por el conocimiento aplicado, la ambición por el desarrollo individual y colectivo.
  • Gobierno corporativo limitado: el Equipo Directivo se transforma, dejando de ser de tipo jerárquico, para concentrarse en establecer los retos organizativos, en garantizar un seguimiento activo de los mismos fomentando la iniciativa, la excelencia en el desempeño y la innovación.
  • Entorno organizativo abierto y conectado: la organización es flexible, sin silos, se reconfigura en función de las necesidades, de la oportunidad,… Se trata de una organización emergente, abierta al entorno y al talento.

Son, por tanto, organizaciones inteligentes aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de desarrollo. No basta con adaptarse y sobrevivir sino, y sobre todo, desarrollar la capacidad de crear, de innovar, de generar múltiples opciones,…

 

 

 

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COOPERACIÓN para INNOVAR

Comunidad de Práctica (CoP)

Hoy en día, la mayoría de los trabajadores invierten la gran parte de su tiempo en interacciones con otras personas, por lo que las organizaciones están seriamente preocupadas por las “barreras” organizativas que impiden la interacción. Podemos hablar de barreras físicas (espacio y tiempo) técnicas (falta de herramientas y metodologías) de tipo organizativas (jerarquía rígida, departamentalización) y emocionales o culturales (ancladas en el comportamiento habitual de las personas).

Muchas veces intentamos abordar el problema desde una perspectiva técnica, dotándonos de un software colaborativo, si derribar otro tipo de barreras, siendo los resultados poco alentadores. La promesa de comunicación constante que nos traen las tecnologías de la información, la conectividad, la ubicuidad, y la gran capacidad de transmisión de información, a coste casi cero, han exacerbado esta visión optimista del trabajo en red, pero los foros y redes que no tienen en cuenta otras consideraciones, fracasan.

Algunas causas del fracaso se mencionan a continuación:

 

– De GESTIÓN

  • No existen reglas de juego
  • No se tiene en cuenta diferentes niveles de participación
  • No se tiene en cuenta que el grupo debe hacerse y madurar

– De COMUNIDAD

  • No se cuida el aspecto de grupo
  • No se potencia el sentido de pertenencia

– TECNOLÓGICAS

  • Inadecuada (en muchas ocasiones debido a su excesiva complejidad)
  • Exceso de confianza en la información

– PERSONALES

  • No hay reciprocidad
  • No se trabaja el intercambio de conocimiento

 

Para solucionar estos problemas se está recuperando la idea, e implantando en numerosas organizaciones, el concepto de las Comunidades de Práctica (CoPs) para tratar de que las personas intercambien conocimiento y salgan beneficiadas ellas mismas, a la vez que lo hace la organización. Se trata de que la CoP sea un espacio de trabajo y de aprendizaje. Las CoPs son un intento genuino, diferente de los equipos convencionales, para abordar las barreras que existen en la interacción entre las personas.

Si las barreras físicas y las barreras técnicas tienen sin duda su importancia, las realmente importantes son las barreras sociales. Durante mucho tiempo las organizaciones han sido diseñadas para ejecutar procesos predefinidos, de forma que el intercambio de conocimiento no ha estado en el punto de mira. Es necesario pues arbitrar nuevas formas organizativas que permitan solventar las barreras sociales y culturales, y las CoPs son una forma de conseguirlo.

Si en la interacción actuamos juntos (a veces sin buscarlo), en la colaboración se producen intercambios de información y conocimiento y, en la cooperación, se produce ya el salto a definir objetivos, propósitos y, sobre todo, a involucrar y arriesgar recursos en su consecución. Por ello, debemos distinguir interacción, colaboración y cooperación. Las CoPs nos permiten transitar por esas diferentes fases. En una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje.

En la primera fase “interacción“, las personas están juntas por algún propósito general y mantienen una actitud de interacción ligera, intercambiando comentarios y opiniones sin compromisos específicos.

La segunda fase “colaboración“, comienza cuando las personas empiezan a intercambiar información sobre un asunto común. Una evolución en esta fase se daría cuando las personas se reconocen y comienzan a intercambiar conocimientos (hacen significativa la información con su conocimiento y experiencia), y esto ya es dar algo propio, personal. Se trata de pasar de dar información (de otros) a dar algo propio elaborado.

En la tercera fase “cooperación“, las personas deciden crear algo juntas, compartiendo perspectivas, empezando a pensar en los medios que necesitan para construir lo que desean, Cuando ponen esos medios, entramos en la cooperación.

Por otro lado, tenemos que fomentar las actitudes colaborativas tales como: respeto y reconocimiento del otro; intercambio de información (todos pueden aportar algo); visión compartida y compromiso con objetivos comunes.

En el siguiente gráfico podemos ver el modelo de cooperación del que estamos hablando

 

Podemos distinguir cuatro indicadores específicos de éxito en el funcionamiento de las CoPs:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y a la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección, que actúa como elemento facilitador, como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito.

Las CoPs surgen de manera natural y, desde la organización, se pueden “cultivar”, favorecer su desarrollo y consolidación,… Un grupo de personas que interactúan alrededor de una práctica y, poco a poco, intercambian información y conocimiento de forma natural, sin que nadie se lo pida. Éste es un comportamiento humano que las organizaciones deben aprovechar. De ahi que sea oportuno identificar posibles CoPs en las organizaciones para potenciarlas y favorecer así la innovación.

 

 

 

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MODELOS de NEGOCIO e INNOVACIÓN

Modelos de Negocio e Innovación

Todos los negocios, tanto explícita como implícitamente, emplean un modelo de negocio particular. Un modelo de negocio describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor para el cliente,  así como los mecanismos empleados para la entrega de valor (para el CLIENTE) y captura de valor (para la EMPRESA).

La esencia de un modelo de negocio es que sintetiza (en él cristalizan) las necesidades del cliente y su capacidad de pago; define la forma a través de la cual la empresa responde y entrega valor a los clientes; atrae y seduce a los clientes para que paguen por el valor generado, y convierte esos pagos en beneficios a través del apropiado diseño y ejecución de los diferentes elementos de la cadena de valor.

Expresado de otra manera: un modelo de negocio refleja la hipótesis de gestión acerca de lo que quieren los clientes, de cómo lo quieren, y de lo que están dispuestos a pagar, así como la manera en que la empresa puede organizarse para una mejor satisfacción de sus necesidades y ser adecuadamente remunerada por ello.

El objetivo de este post es reivindicar  y ayudar a una mejor comprensión de la relevancia de los modelos de negocio, y explorar sus conexiones con la estrategia organizativa, la gestión de la innovación y la teoría económica.

Una de las ideas principales es que, para que un modelo de negocio sea una fuente de ventaja competitiva, éste debe ser algo más que una buena manera (lógica) de hacer negocios. Un modelo de negocio debe ser perfeccionado para satisfacer las necesidades particulares de los clientes. Deber ser, también, difícilmente imitable en diferentes sentidos: por su dificultad de ser reproducido (copiado); por la “incomodidad”  para los competidores el hacerlo, ya que “enturbiaría” las relaciones con sus clientes actuales, proveedores y socios/colaboradores, etc.

Un modelo de negocio puede ser difícil también de replicar, para los competidores, por otras razones distintas a las expuestas en el párrafo anterior: procesos complicados de copiar; protecciones efectivas de la propiedad intelectual; estructuras organizativas y acuerdos que dificultan la implementación de nuevos modelos de negocio por parte de los aspirantes, etc.

Los buenos diseños e implementaciones de modelos de negocio conllevan, como no, los correspondientes análisis y evaluaciones, tanto de factores internos a la organización, como de factores externos relativos a clientes, proveedores y entorno del negocio.

La escasa literatura (tanto teórica, como práctica) sobre el tema de los modelos de negocio es sorprendente, teniendo en cuenta la importancia del diseño de negocios (modelos) particularmente en el contexto de la innovación.

La literatura económica no ha asignado la importancia requerida  a este concepto, en parte debido a la suposición implícita de que los mercados eran  perfectos o casi,….

Por otro lado, en la literatura sobre estrategia y organización, el concepto de modelo de negocio se menciona más que en la teoría económica, pero en raras ocasiones se profundiza lo suficiente, no asignándole la importancia que merece. Fruto de esta “miopía” no es de extrañar que sea común el ver cómo algunos grandes logros tecnológicos fracasan comercialmente, ya que a penas se ha prestado atención al diseño de un modelo de negocio que garantice  su exitosa puesta en el mercado.

Esta situación puede y debe remediarse. Una mayor comprensión de la esencia de los modelos de negocio y de su lugar en el conjunto de las ciencias sociales y de la organización, debe favorecer una mayor y mejor comprensión de un abanico de temas que incluirían: el comportamiento del mercado, la competencia, la innovación, la estrategia y la ventaja competitiva.

El entendimiento de la naturaleza de la propia empresa, junto con el rol de los emprendedores y de los empresarios en la economía y en la sociedad, debería beneficiarse de una mejor consideración de los modelos de negocio, y de su papel en el espíritu empresarial, la innovación y el rendimiento de las empresas.

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TRANSVERSALIDAD e INNOVACIÓN

Transversalidad

Antes de atrevernos a realizar propuestas sobre modelos organizativos que integren la transversalidad, como elemento principal, lo que será objeto de un próximo artículo, parece necesario clarificar el significado y alcance de este término, tan empleado últimamente en diversos ámbitos y, probablemente, tan necesario de entender, como complejo de llevar a la práctica.

Consideramos que una aproximación en la definición nos ayudará a aportar, también, claridad en la concreción operativa; si hacemos un paralelismo con la conducción de un gran barco, ha de haber una conexión entre el “puente de mando” (nivel conceptual) y la “sala de máquinas” (nivel operativo) para poder llevar a “buen puerto” procesos de implementación de la transversalidad.

En primer lugar, subrayar que la transversalidad, en el ámbito de las organizaciones, aparece como un intento de dar respuesta, con más o menos éxito, a dos retos que la estructura organizativa clásica de departamentos o áreas no es capaz de abordar y que son:

• La aparición de demandas de los diferentes grupos de interés (clientes, socios y colaboradores, entramado institucional y sociedad en general) que no forman parte de la misión o competencias de una sola parte de la estructura organizativa, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de la misma.

• La necesidad de disponer de una visión integral e integradora del “mercado” que debemos atender, y que resulta inalcanzable desde un aproximación especializada (de área o departamental)

Según señala el profesor Albert Serra, del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

Por otro lado, la transversalidad es también un instrumento organizativo que pretende desarrollar estrategias, herramientas e instrumentos que, dentro de la estructura organizativa existente, permitan adaptarse mejor a las exigencias de una realidad compleja.

Así, entendemos que la transversalidad, por su naturaleza multidimensional, recorre o aborda diferentes planos de la realidad organizativa. Entendemos que algunos de ellos son:

 

  • La transversalidad entendida como instrumento para potenciar la calidad de las actuaciones de la organización, el aprendizaje significativo del personal y una más efectiva comunicación interna.
  • La transversalidad llevada más allá de los límites de la organización, implicando a clientes, proveedores, colaboradores, etc.
  • La transversalidad como instrumento para gestionar lo nuevo, las áreas de crecimiento de la organización, aquello que no está asumido como objetivo o misión de las estructuras existentes (áreas o departamentos)
  • La transversalidad  presente en el ámbito de la concepción de las intervenciones y, también, en el ámbito de la acción, dejando a la especialización (áreas / departamentos) como núcleo de identificación de oportunidades y de actualización y mejora de competencias específicas, así como de intervenciones especializadas (también necesarias).
  • Finalmente, la transversalidad como instrumento para el desarrollo de las competencias comunes / transversales, así como para el reforzamiento de una visión compartida de la organización.

 

Como podemos ver, la idea de la transversalidad nos propone una nueva forma de entender la organización y su funcionamiento. Supone, probablemente, una nueva cultura organizativa. Una cultura que nos dice que los sistemas complejos (y una organización lo es) no se pueden dirigir, que se tienen que coordinar; una cultura que conlleva una lógica distinta, pero que permite, al mismo tiempo, que los diferentes subsistemas trabajen con sus propias reglas; una cultura que supera la perspectiva restrictiva de la organización tradicional a partir de una visión global e interrelacionada del “mercado” que conecta con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de todos sus integrantes.

Es importante tener presente que la exigencia de la transversalidad en una organización viene marcada por las demandas de un mercado complejo y exigente que resulta imposible aprehender correctamente desde una visión restrictiva basada en la especialización (visión de área / departamento).

Así, algunas condiciones que deben estar presentes en la idea de la transversalidad son:

 

  • Una concepción integral de los clientes: en este contexto, la transversalidad aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar la respuesta de nuestra organización a la compleja realidad multidimensional de los clientes.
  • Una dirección estratégica: la transversalidad se fundamenta en el compromiso de la organización por trabajar con una nueva visión o enfoque. Una nueva visión que, por su carácter estratégico, está en manos del máximo nivel de la organización; es decir, en el nivel directivo. En consecuencia, son los miembros de los equipos directivos quienes deben liderar globalmente este proceso.
  • Participación y transparencia: la “construcción organizativa” es un compromiso colectivo. Esto implica asumir la existencia de una responsabilidad compartida que genere proyectos de acción, y el promover la articulación de redes de amplia participación que impliquen a todos los agentes implicados.
  • Coordinación horizontal: el ejercicio de la transversalidad conlleva el reforzamiento de la coordinación horizontal, estableciendo cauces de relación entre áreas. Este reforzamiento no implica, necesariamente, romper con la actual estructura. Al contrario, la organización basada en la especialización (áreas o departamentos) sigue siendo una forma eficaz de ordenación para dar respuestas concretas a los clientes. Sin embargo, la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere, cada vez más, respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varias áreas, departamentos, colaboradores, aliados, etc.

 

El enfoque de la transversalidad que se propone en este artículo, defiende la convivencia de la especialización, que favorece el profundizar en los conocimientos específicos aplicados a los problemas y oportunidades, con el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad en su tratamiento.

 

Elementos organizativos y transversalidad

 

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INNOVACIÓN en la ESTRATEGIA

Innovación en la Estrategia

 

El presente artículo pretende desarrollar un nuevo enfoque para la definición de la estrategia de una organización. Dicho enfoque ofrece una forma distinta de entender, construir e implementar la estrategia en entornos innovadores. Está basado en las aportaciones teóricas de autores tales como Gary Hamel, Alfonso Vázquez, C.K. Prahalad, Henry Mintzberg y Stacy, entre otros.

 1.        Presentación del enfoque:
Este nuevo enfoque huye de la planificación mecanicista y sobre-elaborada que, a través de numerosos estudios, se ha demostrado ineficaz y con nula capacidad de “arrastrar” a la organización hacia unos objetivos compartidos. Se trata de evitar los errores de la planificación estratégica tradicional:
  •  Suponer que el futuro es linealmente deducible del presente, con pequeñas variaciones predecibles.
  •  Suponer que podemos, por tanto, adivinar el futuro y organizarnos para él.
  •  Suponer que la Dirección, en base a su “statu quo” dispone de la información relevante y suficiente para interpretar y decidir el presente en función del futuro previsto (negación de la variedad)
  • Suponer que los actores – los miembros de la organización y sus redes relacionales – actuarán como autómatas y permanecerán ajenos a la aberración conceptual en que les encierra el Plan – de ahí, en positivo, los gravísimos problemas para implementarlo,…

 

 El enfoque propuesto contempla el desarrollo de la estrategia como “arte o traza para dirigir un asunto” (según la definición de la RAE). Como una actividad ligada al ejercicio de la creatividad, en elaboración continua, donde las personas de la organización se adueñan del devenir de la misma hacia una metas-dianas genéricas y compartidas. De esta manera se dota, a la elaboración estratégica, de la necesaria flexibilidad. Un desarrollo continuo de la estrategia con capacidad para acoger la complejidad cambiante del entorno, la capacidad y el talento de todas las personas de la organización, un enfoque que tolera la emergencia, la adaptación permanente, la redundancia y la puesta en competición de distintos cursos de acción- trayectorias dirigidos a impactar en un mismo objetivo-diana.
Dicho enfoque requiere dar relevancia a la oportunidad y a la innovación, frente a lo recurrente, a la eficacia frente a la eficiencia, al futuro frente al pasado.
2.       Elementos del nuevo enfoque estratégico:
La estructura conceptual del nuevo enfoque para la estrategia contempla los siguientes elementos configuradores:
  • El “Mapa de DIANAS estratégicas” -> la REFERENCIA de la organización
  • La concreción de la estrategia a través de la acción “La cartera de TRAYECTORIAS” -> elemento que garantiza la FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
  • La lógica de la excelencia “La consistencia de las trayectorias” -> la SOLIDEZ y el RIGOR en los cursos de acción
  • La relación entre el día a día y la estrategia “El CONTEXTO innovador” -> el SENTIDO COMPARTIDO
  • La relación entre los tres elementos: DIANAS – TRAYECTORIAS – CONTEXTO -> la VISION GLOBAL y la COMPLEJIDAD
  • La COMUNICACIÓN de la ESTRATEGIA (la estrategia no comunicada / compartida, no es estrategia) -> el MENSAJE
3.       Desarrollo de los elementos configuradores:
¿Qué son las DIANAS?: las DIANAS son las grandes intenciones estratégicas de la organización. Hacen referencia a ámbitos o factores clave (“palancas”), están expresadas de forma genérica, y tienen cierto carácter estable (en el C/P), aunque no son fijas (revisables en el M/P). Las DIANAS tienen que ver con aspectos poco controvertibles y atraen fácilmente el consenso necesario. Tienen mucho que ver con la finalidad del “negocio”, así como una estrecha relación con los grupos de interés.
Trabajar sobre las DIANAS permite a la organización dar saltos cualitativos. Pueden y deben ser abordadas a través de múltiples TRAYECTORIAS (cursos de acción, ópticas, enfoques,…)
El conjunto de las DIANAS ofrece una visión sintética de la INTENCIÓN ESTRATÉGICA, lo que favorece los procesos de comunicación, tanto internos como externos.
¿Qué son las TRAYECTORIAS?: las TRAYECTORIAS son cursos de acción que impactan, positivamente, sobre una o varias DIANAS. Tienen un elevado grado de concreción (argumentación, proceso a seguir, destinatarios, despliegue estructurado, indicadores,…) siendo la parte más flexible / adaptable de la estrategia.
Las TRAYECTORIAS se desarrollan, normalmente, en el C/P y M/P. Una TRAYECTORIA “convive” con otras TRAYECTORIAS que impactan en la misma DIANA. En muchos casos, una TRAYECTORIA impacta en más de una DIANA a la vez.
Las TRAYECTORIAS  pueden seguir la siguiente evolución:
o        Prosperan hasta impactar en la/s DIANA/S
o        Se abortan antes del impacto
o        Se unen a otras TRAYECTORIAS
o        “Compiten” con otras TRAYECTORIAS (redundancia)
o        …
¿Qué queremos decir cuando hablamos de CONSISTENCIA de una TRAYECTORIA?: en el enfoque de estrategia que proponemos, queda abierta la posibilidad de que cualquier persona o grupo de personas de la organización puedan proponer una TRAYECTORIA que apunte hacia una o varias DIANAS. Desde este punto de vista, todo el mundo contribuye a la elaboración e implementación de la ESTRATEGIA. Siendo cierto esto, y para garantizar el necesario rigor y nivel de excelencia de una TRAYECTORIA, se propone tener en cuenta los siguientes aspectos:
– Por un lado, la TRAYECTORIA debe ser consistente en cuanto a su estructura-contenido. Así, dicha TRAYECTORIA debe estar solidamente fundamentada, esto es, debe tener una lógica clara, debe indicar cuales van a ser los pasos a dar (a grandes rasgos) tiene que considerar las necesidades y expectativas de los grupos de interés (destinatarios-“afectados”) y tiene que ir perfeccionándose según avanza su curso.
– Por otro lado, la TRAYECTORIA debe estar integrada con la/s DIANAS a las que pretende impactar, así como vinculada con otras TRAYECTORIAS (complementariedad y concurrencia).
– Finalmente, la TRAYECTORIA o curso de acción, deberá desplegarse en todo su potencial, de forma sistemática y estructurada, midiendo su impacto en la/s DIANA/S.
En esta fase de despliegue, resulta crítica la impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos por las personas involucradas en dicha TRAYECTORIA.
¿Qué entendemos por CONTEXTO innovador? ¿Qué factores de contexto requerimos?: el CONTEXTO es el “entorno” en el que la ESTRATEGIA se desarrolla. Es decir, el contexto organizativo en el que se definen DIANAS, se diseñan e implementan TRAYECTORIAS y se construyen y comunican los MENSAJES que hablan de las intenciones y de los logros organizativos.
Dicho CONTEXTO, en una organización cuyo ámbito de trabajo es la innovación, debe favorecer el afloramiento continuo de ideas e iniciativas (TRAYECTORIAS) y, para ello, hay que trabajar diferentes factores a través de la propia acción y de variadas dinámicas de aprendizaje, tanto formales como informales.
La relación entre los elementos: DIANAS – TRAYECTORIAS y CONTEXTO: como hemos indicado anteriormente, el conjunto o “mapa de DIANAS” recoge lo que podríamos llamar las “intenciones estratégicas” de la organización.
Estás DIANAS motivarían a las personas de la organización,  y estarían en su “punto de mira”.
Las personas, individualmente y/o en equipo, son capaces de elaborar y poner en práctica TRAYECTORIAS CONSISTENTES (tanto en contenidos y estructura, como en su forma de llevarlas a la práctica a través de una coordinación de acciones impecable).
DIANAS y TRAYECTORIAS emergen y se desarrollan en un CONTEXTO, al que también contribuyen en su definición, y en cuya construcción juegan un importante papel las acciones de aprendizaje, tanto formales como informales.
La generación del MENSAJE estratégico y su comunicación: el enfoque expuesto apuesta por una estrategia en permanente construcción, en continua revisión y cuestionamiento, adaptándose a la situación, reconociendo e incorporando la complejidad y diversidad existentes.
La estructura sencilla conformada por el  “juego” entre DIANAS, TRAYECTORIAS y CONTEXTO, permite la elaboración del MENSAJE estratégico. Un MENSAJE al que contribuyen todas las personas implicadas en la organización.Un mensaje que puede elaborarse a diferentes niveles de detalle y complejidad, que permite ser expresado desde las diferentes ópticas y sensibilidades organizativas. Un mensaje, también, en permanente construcción y revisión.

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.