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Categoría: Rutinas y Procesos de Innovación
INNOVACIÓN y ORGANIZACIONES INTELIGENTES

 

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La innovación, para cualquier tipo de organización, ya no es una opción, sino que es la única vía para seguir teniendo sentido en el mercado, sea este cual sea. Efectivamente, da igual de qué tipo de organización estemos hablando, en qué sector opere, sea grande o pequeña, con vocación internacional o local, del ámbito público o privado,… o es capaz de innovar y adaptarse a la realidad compleja en la que todos los actores están inmersos, o dejará de tener sentido su existencia. Esta realidad nos obliga a centrarnos en el importante reto de desarrollar la capacidad innovadora.

El desarrollo de la capacidad innovadora tiene que ver con el “re-diseño” organizativo necesario, con la generación del contexto (cultura innovadora) que favorezca el comportamiento innovador, y con el desarrollo de las competencias relacionadas con el flujo de la innovación (capacidad de observación, capacidad de análisis e interpretación, capacidad de diseño de iniciativas/proyectos y su gestión ágil, y con la capacidad de generación y explotación del valor generado).

Vemos, por tanto, que son tres los elementos sobre los que debemos actuar ante el ambicioso, pero necesario, proceso de transformación de una organización “tradicional”, a una organización “innovadora”, es decir, en una organización inteligente.

Inteligente, ya que el hecho de iniciar el citado proceso de transformación evidencia que se ha realizado una lectura inteligente sobre la situación actual, sobre lo que está pasando e, inteligente además,, ya que va a requerir del aprovechamiento de la inteligencia y el talento de todas las personas que forman parte del proyecto organizativo, así como de aquel talento necesario que se encuentre “fuera” de los límites organizativos, y que sea accesible y necesario (innovación abierta) para citada transformación.

Las organizaciones inteligentes, en definitiva, son aquellas que tienen desarrollada la capacidad de transformación (cambio + sentido). Peter M. Senge en su obra titulada “La Quinta Disciplina”; indica que una organización de este tipo es aquella que posee información y conocimiento: está informada, es perceptiva y clara. Las viejas organizaciones jerárquicas, diseñadas para entonos estables y predecibles, deben ser reemplazadas por organizaciones inteligentes (sistemas auto-organizados, basados en el mercado, preocupados por generar valor, flexibles y abiertas, que gobiernan su futuro,…)

Estas organizaciones se benefician del potencial que tienen las personas que las conforman, personas formadas, informadas y comprometidas, que le encuentran sentido al reto organizativo, que lo interpretan y lo hacen suyo,…

A modo de resumen, es interesante la aportación de  Gifford e Elizabeth Pinchot en su libro “La organización inteligente” en el que nos describen las características que tienen este tipo de organizaciones. Así, en una organización inteligente rigen los siguientes principios:

 

 

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  • La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros y no financieros, a las medidas de efectividad y eficiencia, y a las estrategias organizacionales (estamos hablando de transparencia en la gestión,…)
  • Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados. Estos son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
  • Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan asumir riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores (en lugar de temerles)
  • Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de oportunidades. Rige la meritocracia, asociada a la constribución (no opera el “café para todos”)
  • Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre sus empleados, se organizan alrededor de comunidades (de práctica, de aprendizaje,…)
  • Auto-dirección: tiene empleados y equipos capaces de auto-dirigirse, en los que priman la verdad, el valor por el conocimiento aplicado, la ambición por el desarrollo individual y colectivo.
  • Gobierno corporativo limitado: el Equipo Directivo se transforma, dejando de ser de tipo jerárquico, para concentrarse en establecer los retos organizativos, en garantizar un seguimiento activo de los mismos fomentando la iniciativa, la excelencia en el desempeño y la innovación.
  • Entorno organizativo abierto y conectado: la organización es flexible, sin silos, se reconfigura en función de las necesidades, de la oportunidad,… Se trata de una organización emergente, abierta al entorno y al talento.

Son, por tanto, organizaciones inteligentes aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de desarrollo. No basta con adaptarse y sobrevivir sino, y sobre todo, desarrollar la capacidad de crear, de innovar, de generar múltiples opciones,…

 

 

 

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Del EQUIPO de PROYECTO, a la RED de PROYECTO

Equipo, Red y Ecosistema de Proyecto

 

Los proyectos de innovación (complejos, no rutinarios, y que requieren un conocimiento sofisticado) constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, se crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual.

Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado. Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc.

De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, desgraciadamente, en muchos casos no se dan, la organización afrontará el reto con un “buen” equipo de proyecto. Llegados a este punto, convendría interrogarnos sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Es suficiente, el equipo de proyecto, para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?
  • ¿Qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con lo que llamamos, la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la misma.

Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

Siguiendo estas ideas, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores externos que, aún no formando parte del equipo, sí tienen pueden tener una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo.

Estos colaboradores son reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así constituida, se aprovecha, tanto del potencial de los miembros del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de los mismos. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo. Se gana en posibilidades de acción, en capacidades.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, tales como el compromiso y la dedicación de los miembros, y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

 

  • ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • · ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

 

En el próximo post, intentaré dar algunas respuestas a las preguntas planteadas, e introduciré otro concepto complementario, el de ecosistema de proyecto.

 

“La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible”

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una Odisea en el espacio)

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HOJA de RUTA para INNOVAR

Hoja de ruta para Innovar

 

  • ¿Cómo debe ser una “hoja de ruta” para que ayude a desarrollar las capacidades de innovación de una organización?
  • ¿Cómo se pueden generar nuevas ideas y enfoques, junto con las iniciativas actuales y pasadas ​​(exitosas o fracasadas) convirtiéndo todo ello en un marco único?
  • ¿Dónde están las claves para que los esfuerzos en innovación den los frutos deseados, y la organización tenga capacidad de transformación?

 

Estas son algunas de las preguntas que debemos tener en cuenta cuando estamos enfrascados en la construcción de capacidades innovadoras dentro de nuestra organización.

Para abordar este importante reto, resulta imprescindible contar con el apoyo decidido de los directivos y del resto del personal, ya que solo ellos harán que las cosas sucedan. Como idea fundamental, diría que ese apoyo se obtendrá siempre que dotemos de sentido a la intervención. Todo lo que se planteé deberá tener sentido para directivos y empleados, teniendo en cuenta la situación de la organización y su mercado. Por lo tanto, estamos benditamente obligados a construir desde “dentro”, no encontraremos “fuera” nuestra solución,…

Todas las organizaciones tienen que innovar y esforzarse por generar ideas, productos y servicios nuevos que aporten valor al cliente, que lo sorprendan,… Este esfuerzo por innovar exige un tipo de aprendizaje diferente, que no consiste en un mero adaptarse a los retos y/o resolver los problemas que se nos van planteando,… Se trata, más bien, de un aprendizaje centrado en imaginar posibilidades e idear nuevas formas de mirar la realidad. Cuando estamos dispuestos a pensar de manera alternativa, innovamos. Innovar conlleva un enfoque apreciativo, la habilidad de vislumbrar posibilidades radicales y la disposición de ir más allá de los límites de los problemas.

La hoja de ruta para la construcción de capacidades de innovación organizativa / empresarial la podemos articular teniendo en cuenta, en primer lugar lo que somos como organización.

Cada organización tiene una trayectoria y una circunstancia particular, resultaría imprudente pasarlo por alto,… Se trata de un esfuerzo apreciativo, de reconocimiento de cuál es la realidad, el punto de partida,… Desde luego, no tendría sentido que empezásemos a diseñar una estrategia de innovación sin integrarla en la estrategia general de la organización (propongo no hacer esos distingos,…, estrategia debe haber una y, o incorpora la innovación, o no es estrategia,…)

Por otro lado, no podemos olvidar que, si bien tenemos que construir desde lo que somos, desde “dentro”, resulta definitivo abrir la organización al entorno para acceder a las capacidades externas que vamos a requerir, sí o sí, para desarrollar nuestra estrategia. Estaremos abiertos a todo aquel recurso / capacidad que aporte valor a nuestro planteamiento, que lo haga viable,… Buscamos apertura, transparencia y agilidad.

Es muy habitual que las organizaciones pongan sobre la mesa la importancia de los clientes, los socios, los colaboradores, las personas (el talento),…, sin duda son aspectos clave en cualquier estrategia, pero no nos debemos de parar ahí, resulta muy útil incorporar aspectos tales como: apertura, investigación, experimentación, generación de valor,… Estos últimos elementos nos orientan al cambio, a la transformación, al salto cualitativo, a la innovación,…

Es determinante hacer una apuesta inequívoca por desarrollar la capacidad de observación de la organización, es decir, todos sus integrantes deben convertirse en finos observadores de lo que está pasando, tanto dentro, como fuera,… La captación de “señales”, y su análisis compartido, nos permite darles una interpretación en clave organizativa. Esa será la principal fuente de las futuras propuestas, de las nuevas apuestas (proyectos) a través de las cuales la organización irá transformándose, creando su futuro,…

Aparece aquí, otra de las capacidades determinantes en cualquier estrategia de innovación, la capacidad de generación de proyectos de innovación, creando portafolios que reflejen las apuestas de futuro de la organización. En esta capacidad, los criterios de evaluación y clasificación se revelan críticos, así como la necesaria transparencia. Tiene que ser un sistema en el que la gente confíe, riguroso, fiable, conocido por todos los interesados,… Cuidado aquí con los “atajos”, cuando decidimos qué proyectos vamos a llevar a desarrollo, estamos comprometiendo los recursos de la organización (personas, dinero, instalaciones, relaciones,…), estamos generando expectativas en todos los grupos de interés y, como es sabido, asumimos el llamado “coste de oportunidad”, lo que dejo de hacer/ganar relacionado con las opciones descartadas,…

Tomada la decisión sobre qué proyectos llevar a desarrollo, nos adentramos en el complejo mundo de la ejecución y del seguimiento,… Es conocido el dicho de que “el diablo está en los detalles” que aquí podemos parafrasear diciendo que “la excelencia está en los detalles” en lo audaces que seamos llevando a cabo el proyecto,…, aquí nos la jugamos,… Cuestiones relativas a ¿quién conforma el equipo de proyecto? ¿quién lo lidera? ¿cómo conectamos el proyecto con el exterior? ¿qué tipo de seguimiento se le hace a los proyectos? ¿se trata de un seguimiento riguroso, experto, aporta valor,…? ¿cómo escalamos el proyecto? ¿quién y cómo se toman las decisiones de re-dimensionar, paralizar, fusionar o abortar los proyectos en curso,..?.

No descubro nada diciendo que, dependiendo de cómo se gestione una iniciativa, ésta puede devenir en algo portentoso, con gran alcance, impacto y generador de valor o, por el contrario, quedarse en algo mediocre, limitado, y de dudoso valor,… Es en este momento donde, con énfasis, debemos reivindicar una tercera capacidad, la capacidad de ejecución y seguimiento avanzado de proyectos. Una capacidad que nos permita ser ambiciosos, flexibles y rigurosos en la ejecución, estando abiertos a la, probablemente, mayor fuente de aprendizaje significativo que podemos encontrarnos en una organización, la relacionada con la acción, con la ejecución y seguimiento de un proyecto o iniciativa.

Aunque obvio, conviene recordar que cuando lanzamos una iniciativa, lo hacemos buscando obtener resultados, generar nuevos conocimientos y enfoques que puedan concretarse en nuevos bienes y/o servicios que aporten valor a los destinatarios, a los clientes, a la propia organización,… Diríamos que esa es la prueba del algodón,… Es lo que le da sentido a todo el trabajo anterior,… Cuando aportamos valor diferencial al cliente y/o a la sociedad, quedamos legitimados para seguir intentándolo, es decir, para captar y comprometer nuevos recursos que permitan seguir desarrollando iniciativas que marquen la diferencia. Estamos hablando, por tanto, de una cuarta capacidad organizativa, la capacidad de generar valor, de transferirlo y de explotarlo.

Efectivamente, esta es la llave para que, sin solución de continuidad, podamos abrirnos a nuevas oportunidades (señales, nuevo conocimiento, nuevas relaciones,…), las convirtamos en posibilidades (proyectos/iniciativas)  y, estas últimas, en realidades (valor en forma de nuevos productos y servicios).

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TRANSVERSALIDAD e INNOVACIÓN

Transversalidad

Antes de atrevernos a realizar propuestas sobre modelos organizativos que integren la transversalidad, como elemento principal, lo que será objeto de un próximo artículo, parece necesario clarificar el significado y alcance de este término, tan empleado últimamente en diversos ámbitos y, probablemente, tan necesario de entender, como complejo de llevar a la práctica.

Consideramos que una aproximación en la definición nos ayudará a aportar, también, claridad en la concreción operativa; si hacemos un paralelismo con la conducción de un gran barco, ha de haber una conexión entre el “puente de mando” (nivel conceptual) y la “sala de máquinas” (nivel operativo) para poder llevar a “buen puerto” procesos de implementación de la transversalidad.

En primer lugar, subrayar que la transversalidad, en el ámbito de las organizaciones, aparece como un intento de dar respuesta, con más o menos éxito, a dos retos que la estructura organizativa clásica de departamentos o áreas no es capaz de abordar y que son:

• La aparición de demandas de los diferentes grupos de interés (clientes, socios y colaboradores, entramado institucional y sociedad en general) que no forman parte de la misión o competencias de una sola parte de la estructura organizativa, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de la misma.

• La necesidad de disponer de una visión integral e integradora del “mercado” que debemos atender, y que resulta inalcanzable desde un aproximación especializada (de área o departamental)

Según señala el profesor Albert Serra, del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

Por otro lado, la transversalidad es también un instrumento organizativo que pretende desarrollar estrategias, herramientas e instrumentos que, dentro de la estructura organizativa existente, permitan adaptarse mejor a las exigencias de una realidad compleja.

Así, entendemos que la transversalidad, por su naturaleza multidimensional, recorre o aborda diferentes planos de la realidad organizativa. Entendemos que algunos de ellos son:

 

  • La transversalidad entendida como instrumento para potenciar la calidad de las actuaciones de la organización, el aprendizaje significativo del personal y una más efectiva comunicación interna.
  • La transversalidad llevada más allá de los límites de la organización, implicando a clientes, proveedores, colaboradores, etc.
  • La transversalidad como instrumento para gestionar lo nuevo, las áreas de crecimiento de la organización, aquello que no está asumido como objetivo o misión de las estructuras existentes (áreas o departamentos)
  • La transversalidad  presente en el ámbito de la concepción de las intervenciones y, también, en el ámbito de la acción, dejando a la especialización (áreas / departamentos) como núcleo de identificación de oportunidades y de actualización y mejora de competencias específicas, así como de intervenciones especializadas (también necesarias).
  • Finalmente, la transversalidad como instrumento para el desarrollo de las competencias comunes / transversales, así como para el reforzamiento de una visión compartida de la organización.

 

Como podemos ver, la idea de la transversalidad nos propone una nueva forma de entender la organización y su funcionamiento. Supone, probablemente, una nueva cultura organizativa. Una cultura que nos dice que los sistemas complejos (y una organización lo es) no se pueden dirigir, que se tienen que coordinar; una cultura que conlleva una lógica distinta, pero que permite, al mismo tiempo, que los diferentes subsistemas trabajen con sus propias reglas; una cultura que supera la perspectiva restrictiva de la organización tradicional a partir de una visión global e interrelacionada del “mercado” que conecta con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de todos sus integrantes.

Es importante tener presente que la exigencia de la transversalidad en una organización viene marcada por las demandas de un mercado complejo y exigente que resulta imposible aprehender correctamente desde una visión restrictiva basada en la especialización (visión de área / departamento).

Así, algunas condiciones que deben estar presentes en la idea de la transversalidad son:

 

  • Una concepción integral de los clientes: en este contexto, la transversalidad aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar la respuesta de nuestra organización a la compleja realidad multidimensional de los clientes.
  • Una dirección estratégica: la transversalidad se fundamenta en el compromiso de la organización por trabajar con una nueva visión o enfoque. Una nueva visión que, por su carácter estratégico, está en manos del máximo nivel de la organización; es decir, en el nivel directivo. En consecuencia, son los miembros de los equipos directivos quienes deben liderar globalmente este proceso.
  • Participación y transparencia: la “construcción organizativa” es un compromiso colectivo. Esto implica asumir la existencia de una responsabilidad compartida que genere proyectos de acción, y el promover la articulación de redes de amplia participación que impliquen a todos los agentes implicados.
  • Coordinación horizontal: el ejercicio de la transversalidad conlleva el reforzamiento de la coordinación horizontal, estableciendo cauces de relación entre áreas. Este reforzamiento no implica, necesariamente, romper con la actual estructura. Al contrario, la organización basada en la especialización (áreas o departamentos) sigue siendo una forma eficaz de ordenación para dar respuestas concretas a los clientes. Sin embargo, la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere, cada vez más, respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varias áreas, departamentos, colaboradores, aliados, etc.

 

El enfoque de la transversalidad que se propone en este artículo, defiende la convivencia de la especialización, que favorece el profundizar en los conocimientos específicos aplicados a los problemas y oportunidades, con el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad en su tratamiento.

 

Elementos organizativos y transversalidad

 

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PENSAMIENTO de DISEÑO e INNOVACIÓN

Pensamiento de Diseño

El Design Thinking o Pensamiento de Diseño (PD)  es una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas: capacidad de mezclar el pensamiento convergente y divergente en ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de información en relación a la necesidad del momento.

Se trata, en resumen, de un enfoque práctico basado en enfrentar los desafíos de gestión, de desarrollo de negocio o desarrollo de servicios desde la misma perspectiva y sistemática con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante entender el diseño como el proceso de proyectar, y no meramente como la definición de la belleza y la funcionalidad. Steve Jobs lo aclara en una frase memorable: “Desing is not just what it looks like and feels like. Design is how it works” (Diseño no es solo como parecen y se sienten las cosas. Diseño es cómo funcionan).

Aunque parece algo radicalmente nuevo, ya a mediados del siglo XX, Charles Eames, uno de los iconos históricos del diseño de mobiliario, definió los límites del diseño como los límites de los problemas: “The boundaries of design are the limits of the problems“.

El contexto actual exige lidiar con grandes cantidades de información, lo que va unido a una situación de incertidumbre.. La razón de ser del (PD) es que se presenta como una herramienta válida (que no exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones y alcanzar puntos óptimos para la toma de decisiones, en la que se concilian el pensamiento racional y lógico, con el intuitivo.

Se presenta entonces un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicional (soluciones válidas a escoger) y que explora el pensamiento intuitivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente).

El conocimiento y evolución del (PD) en los últimos años ha consolidado una serie de bases que sustentan y construyen su identidad:

1. Colaboración: trabajo colectivo, entendiendo el grupo por encima del individuo. Actitud de apertura hacia cualquiera que tenga algo interesante que aportar.

2. Integración: necesidad de observar, desde una perspectiva global, teniendo en cuenta posibles implicaciones, no solo desde nuestro punto de vista, sino desde el de todos los “stakeholders” (grupos de interés) implicados.

3. Interpretación: se trabaja sobre la construcción de suposiciones para identificar los problemas y determinar las posibles soluciones. La verdad absoluta no se  contempla, no se plantea, no se admite,… Se definen ideas válidas y posibles, no únicas.

4. Exploración: fomentar la visualización de ideas espontáneas para descubrir caminos no planteados ni validados con anterioridad.

5. Experimentación: realizar prototipos para testar todo aquello que queramos llevar a la práctica. Testar e iterar en estadios tempranos de la idea para saber qué es lo que funciona y qué es lo que no (learning by doing).

6. Iteraciones: no es un proceso lineal, es un proceso iterativo que reformula y replantea, una y otra vez, en relación a la realización de experimentos, construyendo la solución final.

7. Cocreación: focalización en la comprensión de las personas y la definición de necesidades que surjan de las mismas. Validación y construcción de las ideas en colaboración con el usuario final.

Es por todo ello, por lo que el (PD) se constituye como una interesante y útil herramienta para la innovación, entendida ésta, como la capacidad de crear valor para las personas, conseguir entregar una nueva propuesta de manera clara, directa y sencilla, y que alguien esté dispuesto a pagar por ella (la “prueba del algodón”).

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El “CORRAL” para INNOVAR (II)

 

El “corral” para innovar

En el post anterior, apuntábamos  8 ideas a tener en cuenta para generar una contexto propicio a la innovación dentro de las organizaciones, lo que llamo de manera “irónico-rustica”, el “corral”,… Pues bien, con el ánimo de completar la reflexión, aquí os dejo algunas ideas más para preparar el mejor de los “corrales”:

  • 9. Ten cuidado con la forma de “transferir”, internamente, los resultados exitosos de un proyecto de innovación: el conocimiento generado en un proyecto de innovación interno está almacenado en las mentes de las personas que han participado en el mismo. A pesar de esa realidad, muchas veces, por desgracia, se cogen esos resultados, y se ponen en manos de “directivos profesionales”,  ajenos a proyecto inicial, para que lo pongan en valor en el mercado, olvidándose de quiénes han estado “metidos en el ajo” desde el principio,… Esa transferencia temprana y mal pensada, suele “matar” las posibilidades reales del proyecto, en el 90% de las ocasiones.
  • 10. Cruza las fronteras: las nuevas ideas, generalmente, no se suelen ajustar a los patrones organizativos existentes. Por lo tanto, los innovadores tienen que cruzar las fronteras internas (departamentales) para conseguir ayuda y respaldo. Habitualmente, los directivos burócratas responden con un ¡NO! a los innovadores, especialmente si éstos pertenecen a otro departamento, tan sólo para demostrar que ellos siguen teniendo el control,… Una pregunta: ¿Qué porcentaje de tu tiempo y recursos utilizas para ayudar a personas innovadoras que pertenecen a otras áreas?
  • 11. Crea una comunidad organizativa fuerte: en empresas con una comunidad organizativa fuerte, las personas cuidan unas de otras, ayudándose entre ellas a salir adelante,… Piensan en términos de “bien común” en vez de pensar en la “agenda” de su área o departamento. La comunidad organizativa ofrece una base de apoyo a los innovadores, reforzando la búsqueda de objetivos valiosos para la empresa.
  •  12. Pon el foco en el cliente: reorientarse en cómo servir mejor a los clientes dirige a la organización hacia una innovación productiva. Poner el foco en las políticas internas de la organización favorece el conservadurismo, y conduce muchas veces a abordar mega-proyectos mal orientados,… Cuando se toman decisiones en tu organización, ¿qué porcentaje de criterios, implícitos o explícitos, tienen que ver con el entendimiento y mejor satisfacción de las necesidades de los clientes o usuarios, y qué porcentaje está relacionado con proteger y satisfacer las políticas internas y mantener el statu-quo?
  •  13. Mide la Innovación: en muchas organizaciones, la innovación está frecuentemente desalentada ya que la manera de medirla (sus esfuerzos y resultados) no es la adecuada,… Las organizaciones más innovadoras desarrollan mediciones que animan, alientan a innovar,… La idea principal, es que no puedes medir lo nuevo con esquemas de medición diseñados para lo de todos los días,…
  •  14. Apuesta por la transparencia y por la verdad: la información es útil para una organización sólo si la gente dispone de ella para trabajar y tomar decisiones. En las organizaciones más innovadoras, la información fluye libremente, horizontalmente, verticalmente, en diagonal,….No lo olvides, se fiel a la realidad, no la escondas, tu gente es suficientemente adulta como para encajarla,…
  •  15. Trata bien a las personas: las organizaciones que tratan bien a sus empleados, generan una ventaja competitiva. Los empleados son más leales, tienen una gran sensación de seguridad, lo que les proporciona el coraje necesario para innovar. Cuando ves actuar a tus directivos, ¿qué ves?
  •  16. Evita la filosofía del “pelotazo”, del beneficio a corto: muchas organizaciones valoran sólo aquellas innovaciones que, con cierta seguridad, proyectan generar, por lo menos, entre 5% y 10% de los beneficios en unos pocos años,…Esto no siempre es posible, no al menos de forma tan rápida. A veces, muchas veces, es necesario tener una visión un poco más a largo. Probablemente, la mejor manera de garantizar el crecimiento es la de apostar por proyectos más pequeños, pero más numerosos,…Muchos de ellos tendrán éxitos modestos, pero alguno te abrirá las puertas a una gran oportunidad, permitiéndote obtener una ventaja competitiva. No busques el “mega-proyecto”, el “pelotazo”, realiza múltiples apuestas más modestas, pero audaces, ejercita el “músculo” de la innovación de tu organización,…

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.