{"id":1904,"date":"2021-11-23T09:13:43","date_gmt":"2021-11-23T08:13:43","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=1904"},"modified":"2021-11-23T09:13:43","modified_gmt":"2021-11-23T08:13:43","slug":"museos-que-traen-cola","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2021\/11\/23\/museos-que-traen-cola\/","title":{"rendered":"Museos que traen cola"},"content":{"rendered":"

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Desde que el Guggenheim abri\u00f3 sus puertas en Bilbao, medio mundo ha aclamado la jugada maestra de la ciudad del Nervi\u00f3n por traer la sucursal del museo neoyorquino a su R\u00eda, mientras que la otra mitad del mundo se pregunta \u00bfc\u00f3mo han sabido regatear a otros pretendientes y conseguir semejante \u201cbilbainada\u201d?<\/p>\n

Lo que suele recibir mucha menos atenci\u00f3n en todo esto, es la pregunta: \u00bfpor qu\u00e9 sent\u00eda la Fundaci\u00f3n Guggenheim la necesidad de crear una filial en otro lugar del mundo? La respuesta a esa cuesti\u00f3n es dual. Por una parte, est\u00e1 el aspecto pecuniario: conseguir ingresos, hacer negocio. Por otra parte, est\u00e1 el asunto de: \u00bfpara qu\u00e9 quieres una colecci\u00f3n de arte si no la puedes exponer? Y esa era una preocupaci\u00f3n may\u00fascula para la Fundaci\u00f3n Guggenheim por aquel entonces, ya que su sede en Nueva York solo pod\u00eda exponer una fracci\u00f3n de su propia colecci\u00f3n (mientras que mandar partes de la colecci\u00f3n en plan ambulante a otros museos como exposici\u00f3n temporal puede ser lucrativo, pero implica mucha log\u00edstica y riesgos para el estado de las obras del arte). El resto de la historia es sabido, la Fundaci\u00f3n Guggenheim alivi\u00f3 esta situaci\u00f3n abriendo una segunda sede en Bilbao.<\/p>\n

El museo Boijmans van Beuningen<\/a> (ubicado en Rotterdam: una especie de \u201cBilbao Nec Plus Ultra<\/em>\u201d en los Pa\u00edses Bajos) se encontraba en una tesitura similar hasta hace poco: museo con una \u00fanica sede y con una colecci\u00f3n de arte que supera con creces el espacio que ten\u00eda para exponerla al p\u00fablico. Adem\u00e1s, contaba con almacenes para sus obras de arte que se estaban deteriorando con el paso del tiempo, con el agravante de que a orillas del Mar del Norte se empiezan a preocupar por el calentamiento de la tierra y la subida del agua que este puede causar. Junto a un clima que ya de por si es muy h\u00famedo en estas tierras, todo esto incentivaba al museo a buscar una soluci\u00f3n m\u00e1s segura para la conservaci\u00f3n de sus joyas. El resultado ha sido que el Boijmans van Beuningen acaba de estrenar un segundo pabell\u00f3n con una doble funci\u00f3n: es a la vez museo y almac\u00e9n, donde se exponen cuadros v\u00eda paneles que se pueden mover para que el p\u00fablico los contemple.<\/p>\n

Desde un punto de vista de construcci\u00f3n y exposici\u00f3n es una soluci\u00f3n sencilla, pero lo interesante es que detr\u00e1s de esta idea de museo-almac\u00e9n est\u00e1 el concepto de la \u201ccola larga\u201d (the long tail<\/em>). \u00bfQu\u00e9 quiere decir esto? La cola larga es +\/- lo opuesto a la regla de Pareto. Esa regla postula -entre otros- que \u201cun 20% de los clientes suelen generar un 80% de los ingresos\u201d, o que \u201cun 20% del cat\u00e1logo de productos es responsable del 80% de las ventas\u201d. Hay muchos negocios donde esta regla se puede aplicar, y a priori suene poco atractivo esforzarse por el restante 80% de clientes o productos para asegurarse un 20% de la cifra de negocio. Sin embargo, personas como Chris Anderson<\/a> vieron hace m\u00e1s de una d\u00e9cada que un posicionamiento en pro de la cola larga podr\u00eda ser muy beneficioso para muchas empresas. De hecho, se puede decir que el fen\u00f3meno del born global<\/em> y de las empresas de nicho internacionalizadas<\/a><\/em> (ver secci\u00f3n 5.3 y footnote 19) se debe a esto: empresas que tienen un producto muy espec\u00edfico con una demanda potencial en todo el mundo, y que se sienten empujados a rastrear el planeta para acumular clientes, porque solo con la clientela en su mercado dom\u00e9stico no tendr\u00edan un negocio viable.<\/p>\n

Un ejemplo muy claro y exitoso de empresa que sigui\u00f3 una estrategia de cola larga ha sido Netflix. Antes de entrar en la \u00e9poca del streaming<\/em> hac\u00eda la competencia a cadenas como Blockbuster. Blockbuster ofrec\u00eda t\u00edtulos cinematogr\u00e1ficos de \u00e9xito (en ingl\u00e9s estos se llaman blockbuster movies<\/em>) y le bastaba con una cartera de pel\u00edculas reducida (short tail<\/em>) para satisfacer al grueso de sus clientes (el 80% de sus compradores o usuarios); clientela que adem\u00e1s viv\u00eda cerca de las sucursales que ten\u00eda la cadena en zonas urbanas y centros comerciales (considerando -as\u00ed- la poblaci\u00f3n en aglomeraciones como su p\u00fablico objetivo). Por el contrario, Netflix apost\u00f3 por hacer la competencia a trav\u00e9s de un segmento de producto-mercado con visos de cola larga. Primero, ofreci\u00f3 muchas pel\u00edculas del cine independiente, pel\u00edculas no americanas, underground movies<\/em>, etc. Segundo, se dirig\u00eda a gente que viv\u00eda en la periferia; personas que no ten\u00edan una tienda de Blockbuster u otra cadena en su vecindario.<\/p>\n

Netflix gan\u00f3 la partida a Blockbuster por dos motivos principales. Uno, mientras que – en la \u00e9poca pre-streaming<\/em>– \u201cmirar una pel\u00edcula en casa\u201d era cuesti\u00f3n de alquilarla f\u00edsicamente (recogerla en una videoteca o recibir la cinta (o el DVD) en casa), para el +\/- 20% de la poblaci\u00f3n que no viv\u00eda cerca de un Blockbuster, Netflix era la \u00fanica soluci\u00f3n. Dos, al otro +\/- 80% Netflix lo acab\u00f3 convenciendo por el amplio abanico de t\u00edtulos que ofrec\u00eda, mientras que Blockbuster jam\u00e1s pod\u00eda exponer tal variedad en sus tiendas f\u00edsicas. Una vez que se entr\u00f3 en la \u00e9poca del streaming<\/em>, Netflix ya era un monopolista y s\u00f3lo en los \u00faltimos a\u00f1os est\u00e1 viendo movimientos por otros actores para arrebatarle su dominio, como Amazon o Disney (que -por cierto- no eran rivales en la \u00e9poca del video-renting).<\/p>\n

La soluci\u00f3n del Boijmans van Beuningen no es del todo comparable con la trayectoria de Netflix, pero tiene varias cosas en com\u00fan. Aqu\u00ed hay que destacar tambi\u00e9n el hecho de que mejora las posibilidades de conectar con la parte del p\u00fablico que se decanta por obras menos conocidas. Sea porque ya ha visto las grandes obras de arte, sea porque tienen un gusto diferente que los \u201cconocedores\u201d del arte o el mainstream audience<\/em>. Es, por lo tanto, una manera de crear v\u00ednculo con personas que no se cautiva con una oferta \u201cstandard\u201d y\/o que quiere variar su consumo regularmente.<\/p>\n

Finalmente, va con el esp\u00edritu de nuestros tiempos. Es decir: \u00bfpor qu\u00e9 tiene que haber un curator<\/em> que decide lo que un museo debe exponer? Deja que el p\u00fablico lo decida y pon el men\u00fa entero a su disposici\u00f3n para que elija por su cuenta en lugar de presentarle una carta reducida.<\/p>\n

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Bart Kamp<\/p>\n

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