{"id":2070,"date":"2022-05-17T08:59:49","date_gmt":"2022-05-17T07:59:49","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=2070"},"modified":"2022-05-17T09:24:54","modified_gmt":"2022-05-17T08:24:54","slug":"por-que-el-blitzscaling-se-da-mas-entre-start-ups-americanos-una-lectura-hofstediana","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2022\/05\/17\/por-que-el-blitzscaling-se-da-mas-entre-start-ups-americanos-una-lectura-hofstediana\/","title":{"rendered":"\u00bfPor qu\u00e9 el \u201cblitzscaling\u201d se da m\u00e1s entre start-ups americanos? Una lectura Hofstediana"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a>Hace tres a\u00f1os escrib\u00ed en este mismo blog un post<\/a> que trataba de explicar por qu\u00e9 Euskadi es una tierra m\u00e1s f\u00e9rtil para campeones ocultos que para start-ups. Ese post me persigue de vez en cuando, y hay personas que me comentan: \u201cEn Euskadi (o en Espa\u00f1a o en Europa) no tenemos tantas start-ups como en Estados Unidos, porque all\u00ed la gente tiene menos aversi\u00f3n al riesgo y el fracaso no les asusta tanto\u201d. Por supuesto, estas afirmaciones tienen su validez. Es m\u00e1s: recurriendo al modelo de Hofstede (como en otras<\/a> ocasiones<\/a>), y fij\u00e1ndonos en los EE. UU. y Espa\u00f1a, encontr\u00e9 un reciente estudio de Diez-Esteban, Farinha y Garcia-Gomez<\/a> que lo corrobora.<\/p>\n

Entre las diferentes dimensiones que el modelo cultural de Hofstede distingue, Espa\u00f1a destaca, sobre todo, por tener una muy elevada puntaci\u00f3n en \u201cUncertainty Avoidance<\/em>\u201d (86 sobre 100). A este respecto, Diez-Esteban et al. aducen que en pa\u00edses que evitan la incertidumbre se emprenden menos proyectos innovadores o arriesgados. Por el contrario, si por algo destaca EE.UU. en el modelo de Hofstede, es por su alta puntuaci\u00f3n en individualismo (91 sobre 100). En este sentido, Diez-Esteban et al. indican que las culturas individualistas se caracterizan por \u201coverconfidence and overoptimism<\/em>\u201d, lo cual tiene un impacto positivo sobre la predisposici\u00f3n de asumir riesgos, provocando que las personas tiendan a prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a los potenciales beneficios cuando emprenden un nuevo negocio que en sus eventuales riesgos.<\/p>\n

Lo anterior nos lleva a otra diferencia importante entre EE.UU. y Espa\u00f1a (o Euskadi, si se quiere), y que tambi\u00e9n ayuda a explicar la disparidad entre el n\u00famero de start-ups en ambos pa\u00edses. Y es la relaci\u00f3n, o el grado de ligereza en esta relaci\u00f3n, que las empresas tienen con la financiaci\u00f3n necesaria para establecer un negocio (as\u00ed como el grado de \u201cindiferencia\u201d que les supone utilizar dinero que proviene de terceros).<\/p>\n

En este sentido recuerdo la siguiente frase que un empresario vasco pronunci\u00f3 durante una clase en la Deusto Business School sobre \u201cDoing Business in North America<\/em>\u201d all\u00e1 por 2019: \u201cCuando una empresa americana ve una m\u00e1quina que le encanta, primero firma la compra y luego se ocupa de encontrar el dinero para financiarla.\u201d A mi modo de ver, esta actitud es tambi\u00e9n muy representativa de c\u00f3mo una start-up<\/a> trata de explotar un hueco de mercado. Si ve potencial, se lanza, invierte en ello y trata de conquistarlo por su cuenta, aunque no obtenga rentabilidad durante (mucho) tiempo -que es lo que pasa con (supuestos) success stories<\/em> como WeWork, AirBNB o Uber. Lo importante suele ser: llegar primero y apropiarse del mercado antes de que entren rivales y se escape la posibilidad de obtener una posici\u00f3n hegem\u00f3nica. De hecho: es t\u00edpico ver como una start-up trata primero de monopolizar un (segmento de) mercado, y solo despu\u00e9s se preocupa de rentabilizar ese dominio (cfr. \u201cEn Pinterest no tenemos prisa para ganar dinero”<\/a>).<\/p>\n

Sobre todo si se est\u00e1 ante un hueco de mercado que acaba siendo grande, este modus operandi requiere de un crecimiento r\u00e1pido, lo cual implica disponer de importantes recursos financieros. Estas situaciones apelan a que un start-up acometa un acto de \u201cblitzscaling<\/a>\u201d: \u201cBlitzscaling is prioritizing speed over efficiency in the development of a company in the face of uncertainty. You are optimizing for growing your business and your customers at a fast rate, which means you\u2019ll spend capital inefficiently and you will do this by taking risks in uncertain times. You choose to do so because that\u2019s how you essentially become the first to scale.<\/em>\u201d (Hoffman y Yeh, 2018).<\/p>\n

Claramente, en el blitzscaling<\/em> se pone el crecimiento por delante de la rentabilidad. Obviamente, tal haza\u00f1a s\u00f3lo es factible para una empresa de reciente creaci\u00f3n, y que a\u00fan no cuenta con reservas sustanciales, si act\u00faa de la siguiente manera. I.e., pidiendo dinero prestado, endeud\u00e1ndose y\/o aceptando que un inversor le dote de los medios para financiar la puesta en escena (a cambio de una participaci\u00f3n en la propiedad de la empresa). Por supuesto, el empresario de turno debe sentirse c\u00f3modo con la posibilidad de que no tal vez sea capaz de generar un Return-on-Investment<\/em> (sabiendo, adem\u00e1s, que cuanto mayor es la apuesta, m\u00e1s grande puede ser tambi\u00e9n la p\u00e9rdida o el d\u00e9ficit). El \u201csentirse c\u00f3modo\u201d en estas circunstancias es m\u00e1s probable entre culturas optimistas que aversas a(nte) la incertidumbre. Como tal, este tipo de crecimiento (y su financiaci\u00f3n) llevar\u00eda a un uso intenso de capital ajeno. \u00bfY d\u00f3nde se dan estas circunstancias? A este respecto, Diez-Esteban et al. Concluyen que las empresas en pa\u00edses con una alta puntuaci\u00f3n de individualismo -como los EE.UU.- tienden a contar con estructuras de capital con mayor presencia de recursos financieros de terceros y con ratios de endeudamiento altas. Por el contrario, empresas de pa\u00edses con alta aversi\u00f3n a la incertidumbre, como ser\u00eda el caso de Espa\u00f1a, tienden a mostrar pautas opuestas. Es decir: se financian m\u00e1s con capital propio y muestran ratios de deuda reducidas.<\/p>\n

Por lo tanto, tambi\u00e9n la estructura financiera y de propiedad entre las empresas como las podemos esperar en un pa\u00eds como EE.UU. favorecen a la creaci\u00f3n de start-ups de crecimiento r\u00e1pido y a gran escala, mientras que las estructuras que son m\u00e1s habituales en un pa\u00eds como Espa\u00f1a llevan generalmente a tasas de crecimiento m\u00e1s modestas.<\/p>\n

Curiosamente, Clayton Christensen (el hombre de \u201cinnovaci\u00f3n disruptiva\u201d, y americano -por cierto) predica<\/a> que las empresas deben ser impacientes a la hora de conseguir ganancias, y pacientes con el crecimiento de su negocio. Es un consejo que va en contra de lo arriba expuesto y es una filosof\u00eda que conecta m\u00e1s con la forma en que las empresas de nuestro entorno suelen hacer su camino. A la larga, seguir su recomendaci\u00f3n puede ser m\u00e1s sano, pero desde luego no fomenta la creaci\u00f3n de start-ups que siguen un modo blitzscaling<\/em>.<\/p>\n

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Bart Kamp<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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