{"id":2392,"date":"2023-05-16T07:07:07","date_gmt":"2023-05-16T06:07:07","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=2392"},"modified":"2024-02-08T11:33:44","modified_gmt":"2024-02-08T10:33:44","slug":"analisis-de-la-contundencia-con-la-que-los-campeones-ocultos-vascos-establecen-y-protegen-sus-ventajas-competitivas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2023\/05\/16\/analisis-de-la-contundencia-con-la-que-los-campeones-ocultos-vascos-establecen-y-protegen-sus-ventajas-competitivas\/","title":{"rendered":"\u00bfLos campeones ocultos vascos toman medidas contundentes para establecer y proteger sus ventajas competitivas?"},"content":{"rendered":"

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La Econom\u00eda de los Costos de Transacci\u00f3n (TCE por sus siglas en ingl\u00e9s) fue desarrollada principalmente por Oliver Williamson<\/a>, quien recibi\u00f3 el premio Nobel por este marco de an\u00e1lisis en el a\u00f1o 2009. Se utiliza sobre todo para tomar decisiones de car\u00e1cter make-or-buy<\/em> (elegir entre fabricar internamente un producto, pieza o componente; externalizar su producci\u00f3n mediante un contrato con un tercero que lo fabrique bajo especificaciones m\u00e1s o menos detalladas; o adquirir el activo en cuesti\u00f3n a trav\u00e9s de una transacci\u00f3n de compra a un proveedor externo sin m\u00e1s compromisos ni condiciones adicionales). Tambi\u00e9n se puede usar el marco de la TCE para otras decisiones empresariales, como elegir un\u00a0modo de entrada para hacer comercio en mercados extranjeros<\/a> (por ejemplo, entre “establecer una sucursal propia”, “aplicar una f\u00f3rmula de franquicia”, o “enviar productos hacia el mercado en cuesti\u00f3n en forma de exportaci\u00f3n”).<\/p>\n

De la misma manera, en un art\u00edculo reciente<\/a>, utilizamos el marco de la TCE para analizar la contundencia con la que las empresas establecen y protegen sus ventajas competitivas. Siguiendo a Lieberman y Montgomery<\/a> (1988, 1998), distinguimos entre tres fuentes que pueden proporcionar una ventaja competitiva: “establecer un liderazgo tecnol\u00f3gico”, \u201cconseguir una mayor capacidad de producci\u00f3n y suministro hacia los mercados objetivos de una empresa\u201d, y \u201csaber atar\/fidelizar a los clientes para que no escapen hacia la competencia\u201d.<\/p>\n

Consiguientemente, dividimos la contundencia con la que las empresas pueden aprovechar estas fuentes de competitividad en tres niveles o tres tipos de soluciones en conformidad con la TCE. La primera es la soluci\u00f3n jer\u00e1rquica (soluciones propietarias, contractuales e inorg\u00e1nicas), la segunda refiere a f\u00f3rmulas de ‘actuar en red’ (soluciones cooperativas y arreglos interorganizacionales) y la tercera hace referencia a opciones del estilo ‘recurrir al mercado’ (soluciones no propietarias\/transacciones puntuales). En t\u00e9rminos de contundencia, la primera es la m\u00e1s decisiva y formal, mientras que la \u00faltima es la m\u00e1s informal y que menos compromete a los actores implicados. La segunda opci\u00f3n (actuar en red) es una soluci\u00f3n de contundencia intermedia.<\/p>\n

Ante este tel\u00f3n de fondo, creamos la siguiente matriz (contenido sintetizado en comparaci\u00f3n con el original en ingl\u00e9s):<\/p>\n

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Luego utilizamos esta herramienta para investigar en qu\u00e9 medida los campeones ocultos utilizan mecanismos contundentes para proteger sus ventajas competitivas.<\/p>\n

Para ello, utilizamos una muestra de 20 empresas industriales vascas que lideran sus respectivos nichos de mercado. En conjunto, encontramos que aplican principalmente:<\/p>\n