{"id":651,"date":"2017-05-02T11:26:31","date_gmt":"2017-05-02T10:26:31","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=651"},"modified":"2017-05-02T11:26:31","modified_gmt":"2017-05-02T10:26:31","slug":"sacan-ventaja-competitiva-las-empresas-que-entran-como-pioneras-en-un-nuevo-mercado-evidencias-de-lideres-en-nichos-de-mercado-internacionales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2017\/05\/02\/sacan-ventaja-competitiva-las-empresas-que-entran-como-pioneras-en-un-nuevo-mercado-evidencias-de-lideres-en-nichos-de-mercado-internacionales\/","title":{"rendered":"\u00bfSacan ventaja competitiva las empresas que entran como pioneras en un nuevo mercado? Evidencias de l\u00edderes en nichos de mercado internacionales"},"content":{"rendered":"

Hoy tenemos un post invitado de Bart Kamp, Investigador S\u00e9nior de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad<\/em><\/p>\n

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A partir de finales de los a\u00f1os \u201980, autores como Lieberman y Montgomery abrieron un debate acad\u00e9mico sobre si conviene para las empresas ser el primero en abrir nuevos mercados, o si es mejor esperar a que lo hagan los competidores.<\/p>\n

En la estela de las publicaciones de dichos autores, se publicaron \u2013por una parte- obras que postulan que efectivamente existen ventajas para el pionero que abre un nuevo mercado; las llamadas \u201cFirst mover advantages<\/em>\u201d (v\u00e9ase por ejemplo Carpenter y Nakamoto (1989) o Kim y Mauborgne (2005)), y \u2013por otra parte- obras que enfatizaron que m\u00e1s que el pionero, son los seguidores \u201cdiligentes\u201d quienes sacan partido del esfuerzo realizado por un entrante temprano para dar forma a una nueva demanda; las llamadas \u201cSecond mover advantages<\/em>\u201d (v\u00e9ase por ejemplo Golder y Tellis (1993), Tegarden et al. (1999) y Markides y Geroski (2005)).<\/p>\n

Principalmente, en los EE.UU. ha habido investigadores que han intentado poner a prueba emp\u00edricamente las afirmaciones de las respectivas teor\u00edas de las (des)ventajas del primer entrante haciendo uso del banco de datos \u201cPIMS\u201d (Profit Impact of Market Strategy<\/em>). V\u00e9ase por ejemplo Kerin et al. (1992) o Boulding y Markus (2003).<\/p>\n

Por su parte, en Europa o Espa\u00f1a, no existen bases de datos que permitan efectuar an\u00e1lisis similares, ya que ni el Community Innovation Survey<\/em> de Eurostat, ni la Encuesta Sobre Estrategias Empresariales de la Fundaci\u00f3n SEPI son adecuadas para realizar tales estudios. Consecuentemente, en el viejo continente ha habido bastante escasez en este tipo de estudios (sobre todo si buscamos ejemplos que se basan en una amplia muestra de empresas).<\/p>\n

No obstante, los estudios que ponen el enfoque en empresas que lideran en sus respectivos mercados ofrecen particulares posibilidades para poner en perspectiva las cuestiones antes mencionadas.<\/p>\n

As\u00ed, por ejemplo puede servir el reciente estudio sobre l\u00edderes en nichos de mercado internacionales (\u201cINMLs\u201d) y dem\u00e1s empresas con un destacado perfil internacional (\u201cnon-INMLs\u201d) de Euskadi que realiz\u00f3 el Instituto Vasco de Competitividad (Orkestra).<\/p>\n

En ese estudio, entre otras cuestiones, se analiz\u00f3 la posici\u00f3n que ocupan las empresas participantes en los nichos de mercado donde compiten y el \u201ctiming<\/em>\u201d de entrada que aplicaron para ser competidores relevantes en dichos nichos.<\/p>\n

Los hallazgos del estudio nos ense\u00f1an que m\u00e1s del 60% de las empresas vascas analizadas declara haber sido pionera en el nicho de mercado que aborda, \u00a0y que en dos tercios de dicha fracci\u00f3n, esa actitud de entrante temprano permiti\u00f3 alcanzar un status de l\u00edder en el nicho de mercado internacional en cuesti\u00f3n.<\/p>\n

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Grafico <\/strong>1<\/strong>: Timing de entrar en los nichos de mercado que abordan las empresas analizadas<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

N = 58; n\u00famero de INMLs = 29; n\u00famero de non-INMLs = 29<\/em><\/p>\n

Fuente: <\/em>http:\/\/www.orkestra.deusto.es\/images\/investigacion\/publicaciones\/cuadernos\/Mapeo-INML.pdf<\/em><\/a> <\/em><\/p>\n

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En base al grafico anterior se ve que claramente que los INMLs han actuado m\u00e1s como pioneros en los nichos de mercado que atienden que los non-INMLs, entre los cuales predomina el comportamiento de haber entrado cuando a dichos nichos se les pod\u00eda considerar ya como \u201cmade markets<\/em>\u201d. A la vez cabe se\u00f1alar que donde la entrada temprana es con distancia el modus operandi que m\u00e1s exhiben los INMLs, tambi\u00e9n hay una buena parte de los non-INMLs que han entrado as\u00ed (aunque no consiguieron alcanzar las primeras posiciones en el nicho en cuesti\u00f3n)<\/p>\n

Por consecuencia, estos resultados se podr\u00edan interpretar como una confirmaci\u00f3n de la teor\u00eda de ventajas del primer entrante, y como una \u201crefutaci\u00f3n\u201d de las afirmaciones de Markides y Geroski (2005) y publicaciones en la misma direcci\u00f3n.<\/p>\n

Para llegar a una opini\u00f3n m\u00e1s equilibrada, cabe destacar que el tipo de empresas que participaron en el estudio de Orkestra y las empresas que funcionaron como objetos de an\u00e1lisis en las investigaciones que llevaron a las teor\u00edas sobre las ventajas del seguidor, muestran ciertas diferencias.<\/p>\n

Por ejemplo, una diferencia importante es que las empresas del estudio de Orkestra son sin excepci\u00f3n empresas que operan en mercados business-to-business<\/em> (B2B), mientras que analistas como Golder y Tellis (1993), Tegarden et al. (1999) y Markides y Geroski (2005) se centran en empresas que act\u00faan en mercados que tienen en consumidor final como destinatario (business-to-final customer markets<\/em>: B2C). Se focalizan, por lo tanto, en productos y mercados con mayor visibilidad y reconocimiento. No son nichos y jugadores \u201cocultos\u201d que s\u00ed son caracter\u00edsticas de las empresas analizadas en el estudio de Orkestra.<\/p>\n

Es posible que esa falta de visibilidad aumenta\/incrementa la posibilidad de los entrantes tempranos para establecer ventajas que luego son complicadas de neutralizar para sus competidores.<\/p>\n

En este contexto, hay diferentes mecanismos que pueden entrar en juego y que ayudan a explicar que el monopolio temporal de un entrante temprano se convierta en una ventaja competitiva duradera:<\/p>\n

Uno puede resultar del hecho de que si un pionero \u201cse anida\u201d en un nuevo mercado antes de que se convierta en un mercado lucrativo, tal pionero tiene la posibilidad de tejer relaciones con los launching customers.<\/em> Esto es, ganar su confianza y obtener informaci\u00f3n privilegiada respecto a la direcci\u00f3n en que evolucionan los deseos y la demanda del mercado.<\/p>\n

Tambi\u00e9n es posible que el hecho de gozar del aura de haber estado al origen de un nuevo producto y mercado tenga un efecto beneficioso que, si se cuida bien en el tiempo, puede generar una repercusi\u00f3n perdurable.<\/p>\n

En cualquier caso, los resultados del estudio que realiz\u00f3 Orkestra hacen entender que es recomendable ser proactivo en los mercados que una empresa quiere abordar. A la vez, hacen pensar que es mejor practicar innovaci\u00f3n genuina (es decir: lanzar proposiciones que son novedosas en comparaci\u00f3n con el estado del arte) que innovaci\u00f3n incremental (que representa un progreso marginal respecto a lo que ya est\u00e1 en el mercado).<\/p>\n

Obviamente, el ser pionero no es suficiente para garantizarse una posici\u00f3n privilegiada en el mercado, pero s\u00ed ayuda. Es m\u00e1s: disponer de la capacidad de ir por delante del mercado es una virtud que las empresas tienen que desarrollar y cultivar si aspiran a ser un l\u00edder en los mercados donde compiten.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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