{"id":796,"date":"2017-11-28T07:40:01","date_gmt":"2017-11-28T06:40:01","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=796"},"modified":"2017-11-28T19:48:10","modified_gmt":"2017-11-28T18:48:10","slug":"servitizar-sin-morir-en-el-intento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2017\/11\/28\/servitizar-sin-morir-en-el-intento\/","title":{"rendered":"Servitizar sin morir en el intento"},"content":{"rendered":"

\"are-you-being-served\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

La servitizaci\u00f3n<\/a> \u2013entendido como el paso de ofrecer productos y de operar como fabricante hacia la oferta de soluciones y sistemas donde productos y servicios forman un conjunto simbi\u00f3tico (Product-Service Systems<\/em>)- sirve de m\u00faltiples prop\u00f3sitos.<\/p>\n

De lado de los proveedores ofrece las siguientes ventajas:<\/p>\n

– ayuda a distinguirse de la competencia;<\/p>\n

– evita entrar en una espiral de comoditizaci\u00f3n y competencia en base a precios;<\/p>\n

– contribuye a la fidelizaci\u00f3n del cliente;<\/p>\n

– amplia las posibles fuentes de ingresos; y<\/p>\n

– hace potencialmente menos vol\u00e1til la cifra de facturaci\u00f3n en el tiempo.<\/p>\n

Por su parte, de lado de los usuarios, las proposiciones de valor servitizadas responden al creciente inter\u00e9s de:<\/p>\n

– pagar en funci\u00f3n del valor que genera un bien;<\/p>\n

– no internalizar y hacerse propietario de todos los activos que uno puede usar; y<\/p>\n

– entrar en una relaci\u00f3n inter-organizacional con un proveedor que suministra un conjunto amplio de productos y servicios (un \u201cone stop shop<\/em>\u201d), evitando de esta manera tener que contratar a\u00a0multiples suministradores de productos y servicios sueltos.<\/p>\n

Por mucho que la servitizaci\u00f3n augure ventajas, ello no conlleva que se vaya a implementar de forma masiva ni de forma instant\u00e1nea. De hecho, a d\u00eda de hoy el sector manufacturero vasco obtiene solo el 2% de su facturaci\u00f3n a trav\u00e9s de ingresos por servicios (c\u00e1lculo en base a datos de la Encuesta Industrial de Eustat). Esto podr\u00eda significar que el sector manufacturero no est\u00e1 ofreciendo muchos servicios, pero esto parece dudoso a estas alturas. Sin embargo, resulta m\u00e1s plausible pensar de que sea consecuencia de fallos en cuanto a saber cobrar por servicios, es decir, se \u201cregalan\u201d servicios (est\u00e1n incluidos en la venta del producto subyacente o como actividad pre-venta), los precios que se aplican sobre servicios son deficitarios (los servicios son un \u201ccost center<\/em>\u201d y no un \u201cprofit center<\/em>\u201d), etc.<\/p>\n

En cualquier caso, si se quiere emprender la senda de la servitizaci\u00f3n de forma sostenible, es imprescindible lograr ingresos adecuados por servicios, ya que de lo contrario, la empresa se topa inevitablemente con la llamada \u201cparadoja del servicio<\/a>\u201d (se ofrece servicios con el fin de mejorar cuentas, consiguiendo que \u00e9stas se empeoren).<\/p>\n

Ante el aparente bajo grado de servitizaci\u00f3n del sector manufacturero vasco es preciso se\u00f1alar que hay diferentes barreras (mentales) que obstruyen su aceptaci\u00f3n.<\/p>\n

De lado de los proveedores:<\/p>\n

– Reticencia a avanzar\/escalar dentro de la cadena de valor. Es t\u00edpico encontrar a empresas industriales que expresen que ya tienen bastante con sacar un buen producto adelante, como para meterse con todo tipo de servicios y temas de monitorizaci\u00f3n del uso de sus productos.<\/p>\n

– Falta de voluntad para aplicar nuevos modelos de negocio y de cobro (volver\u00e9 sobre este tema m\u00e1s adelante). Muchas empresas prefieren ingresar una suma alta de entrada en lugar de contar con un cash flow<\/em> regular y dosificado en el tiempo. Alternativamente, cuando una empresa empieza a considerar la aplicaci\u00f3n de f\u00f3rmulas como pago-por-uso, esto puede \u201cdespertar\u201d un choque entre adeptos a la l\u00f3gica dominante del producto (product-dominant logic<\/em>) y los que se dejan guiar por la l\u00f3gica dominante del servicio (service-dominant logic<\/em>), as\u00ed como entre el staff comercial y la rama contable de la empresa.<\/p>\n

De lado de los usuarios:<\/p>\n

– S\u00edndrome de \u201cnot-invented-here<\/em>\u201d: clientes que no est\u00e1n c\u00f3modos o recelan con ideas y propuestas que vienen de terceros, las cuales consideran como una intrusi\u00f3n o distracci\u00f3n.<\/p>\n

– Miedo a perder control sobre procesos \u201cinternos\u201d, as\u00ed como miedo a fugas de informaci\u00f3n valiosa: una visi\u00f3n estricta sobre divisi\u00f3n de roles entre insiders<\/em> y outsiders<\/em> y hasta qu\u00e9 punto dichos outsiders<\/em> deber\u00edan de poder seguir procesos en la cocina interna.<\/p>\n

– Estar enganchado a la cultura de propiedad: preferencia de ser due\u00f1o de un bien en lugar de alquilarlo o de aprovecharlo v\u00eda otras modalidades de uso y pago.<\/p>\n

Luego existen una serie de circunstancias habilitadoras que \u2013si estas no se dan- pueden frenar el posible uptake<\/em> de la servitizaci\u00f3n.<\/p>\n

Para empezar, la servitizaci\u00f3n parece m\u00e1s factible en un entorno smart<\/em> e inteligente, donde el monitoreo de procesos es m\u00e1s f\u00e1cil para internos y externos. Consiguientemente se puede postular que pr\u00e1cticas de \u201cesmartizaci\u00f3n\u201d o de digitalizaci\u00f3n forman un catalizador para la servitizaci\u00f3n. Es decir, para que un proveedor pueda aconsejar y asistir de manera \u00fatil y eficaz a los usuarios de sus activos, tiene que tener muy buenos \u201cinsights<\/em>\u201d de las operaciones a las que se somete sus dispositivos. Aqu\u00ed deben comenzar a considerarse la sens\u00f3rica y dem\u00e1s tecnolog\u00edas del \u00e1mbito de la denominada \u201cIndustria 4.0<\/a>\u201d como catalizadores para pr\u00e1cticas inteligentes de servitizaci\u00f3n. Estas tecnolog\u00edas permiten monitorizar el verdadero uso que los clientes dan a los productos o equipos suministrados, y\/o el rendimiento que sacan de estos \u00faltimos. En base a dicha informaci\u00f3n, el proveedor gana en capacidad de poder monetizar el valor que tiene su oferta en manos del usuario. Consiguientemente puede utilizar este conocimiento para establecer precios adecuados, tanto para productos o servicios individuales, as\u00ed como para sistemas que integran a productos y servicios de manera conjunta. Adem\u00e1s, dicho conocimiento proporciona una mejor base para introducir f\u00f3rmulas de pago inteligentes (estilo \u201cpago por uso o pago en funci\u00f3n de rendimiento<\/em>\u201d<\/a>).<\/p>\n

Luego hay que tener en cuenta que una servitizaci\u00f3n al estilo smart<\/em> (con pr\u00e1cticas de pay-per-use<\/em>) implica que los proveedores de productos o equipos acaban de facto pre-financiando los bienes en juego. Es decir, mientras que en una relaci\u00f3n tradicional el proveedor vende un activo y el cliente le paga dentro de un plazo acordado, en una relaci\u00f3n servitizada el proveedor obtiene compensaciones en funci\u00f3n del uso que el cliente d\u00e9 a los activos que tiene a su disposici\u00f3n (o en funci\u00f3n del valor que extrae de esos activos). Esto implica que el proveedor necesita mayor m\u00fasculo financiero, por lo que genera barreras de entrada principalmente para el conjunto de PYMEs.<\/p>\n

Por lo tanto, la servitizaci\u00f3n se beneficia tambi\u00e9n de lo que se puede denominar \u2018tecnolog\u00eda \u00a0financiera\u2019 alrededor de los activos y de las relaciones que unen a proveedor y usuario. En este \u00e1mbito se puede pensar, por un lado, en contratos inteligentes que se sirven de conceptos como blockchain<\/em><\/a> para automatizar los pagos entre un usuario y un proveedor de servicios en funci\u00f3n del cumplimiento de dichos contratos. En el contexto de la servitizaci\u00f3n, ese cumplimiento puede referir al grado de ejecuci\u00f3n de un contrato (por ejemplo: el valor u output obtenido de una m\u00e1quina \u2013 pago en funci\u00f3n de rendimiento; o el n\u00famero de horas que una maquina ha estado funcionando \u2013 pago por uso). Por otro lado, cabr\u00eda pensar en soluciones por parte de agentes crediticios que entienden la servitizaci\u00f3n como un nuevo modelo de negocio que se va a rentabilizar de forma diferente al tradicional modelo transaccional de compra-venta; soluciones que sirven de ayuda para pre-financiar bienes que requieren un largo periodo de pay-back<\/em><\/a>.<\/p>\n

Por todo ello; para que las empresas que quieren implementar pr\u00e1cticas de smart servitization<\/em> puedan llevarlas a cabo y obtener un mayor porcentaje y rendimiento de su facturaci\u00f3n de servicios, hace falta tambi\u00e9n una sensibilizaci\u00f3n del sector financiero para lidiar con el \u201cyugo\u201d de la pre-financiaci\u00f3n que dichas pr\u00e1cticas implican.<\/p>\n

 <\/p>\n

Bart Kamp<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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