{"id":877,"date":"2018-03-06T11:16:15","date_gmt":"2018-03-06T10:16:15","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=877"},"modified":"2019-05-29T09:17:12","modified_gmt":"2019-05-29T08:17:12","slug":"sobre-nichos-de-mercados-y-tamanos-de-empresas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2018\/03\/06\/sobre-nichos-de-mercados-y-tamanos-de-empresas\/","title":{"rendered":"Sobre nichos de mercado y tama\u00f1os de empresa"},"content":{"rendered":"

El 19\/2 particip\u00e9 en el Foro de Internacionalizacio\u0301n de Euskadi (Intergune+<\/a>). Dicho foro abri\u00f3 con una mesa redonda debatiendo sobre tama\u00f1o empresarial e internacionalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Sobre la relaci\u00f3n entre estas dos variables (as\u00ed como sobre la relaci\u00f3n entre tama\u00f1o y competitividad de la empresa) ha corrido ya bastante tinta y probablemente seguir\u00e1 dando que hablar para mucho rato.<\/p>\n

Aunque no hay consenso alrededor del \u201csmall is beautiful<\/em>\u201d o el \u201cbig is better<\/em>\u201d, voy a tratar de introducir unas nuevas perspectivas o maneras alternativas de afrontar la cuesti\u00f3n.<\/p>\n

En el tiempo que llevamos analizando los h\u00e1bitos y prestaciones de \u201cl\u00edderes en nichos de mercado internacionales\u201d (INMLs por sus siglas en ingl\u00e9s: International Niche Market Leaders) nos topamos una y otra vez con empresas que se enfrentan a competidores muchos m\u00e1s grandes, pero que salen airosas de esa concurrencia.<\/p>\n

Ilustraci\u00f3n 1: Tama\u00f1o de los INMLs vascos en comparaci\u00f3n con sus 3 principales competidores<\/strong><\/span><\/p>\n

\"ill-1\"<\/a><\/p>\n

Fuente: Kamp et al. (2017).<\/em><\/span><\/p>\n

Si el tama\u00f1o fuera el determinante para el \u00e9xito, obviamente no podr\u00eda ser que una empresa compacta pueda competir con compa\u00f1\u00edas cuyo tama\u00f1o les duplica o m\u00e1s. Y aunque todo el mundo entiende que no se puede pensar de manera tan reduccionista o lineal, la importancia del tama\u00f1o sigue pesando sobre los debates en torno a la competitividad.<\/p>\n

Ahora bien, a mi modo de ver hay como m\u00ednimo 3 motivos para pensar que hay que relativizar (o mirar de forma diferente a) la importancia del tama\u00f1o para explicar el \u00e9xito de las empresas (sobre todo si son peque\u00f1as) en los mercados (m\u00e1s a\u00fan cu\u00e1ndo son mercados de nicho).<\/p>\n

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El primero<\/strong> tiene que ver con la relaci\u00f3n entre una empresa y su mercado objetivo, la diversidad de mercados en los que se enfoque, y consiguientemente la singularidad o dispersi\u00f3n de prioridades \u201cmercantiles\u201d de la empresa.<\/p>\n

Para hablar con sentido sobre el tama\u00f1o de una empresa hay que tener claro qu\u00e9 vara(s) de medir sirve(n) como punto de referencia. Lo t\u00edpico es mirar a qu\u00e9 sector pertenece y de ver si la empresa en cuesti\u00f3n es m\u00e1s peque\u00f1a o grande que la media. Otra es de mirar a los competidores a los que se enfrenta y decidir en base a esto si es grande o peque\u00f1a.<\/p>\n

Lo que no es habitual, es de:<\/p>\n

(1) mirar al tama\u00f1o del mercado al que se dedica una empresa, y<\/p>\n

(2) determinar si estamos ante un especialista en ese mercado o ante un generalista que sirve a m\u00e1s mercados o nichos que el que tenemos en frente.<\/p>\n

Por mi propia experiencia; cuando nos topamos con empresas que lideran un nicho a pesar de ser superados por rivales en tama\u00f1o, t\u00edpicamente son compa\u00f1\u00edas especializadas en dicho nicho, mientras que sus concurrentes de mayor tama\u00f1o suelen ser conglomerados que sirven a un abanico de mercados entre el cual se encuentra el que domina el l\u00edder de nicho de turno.<\/p>\n

Aunque el tama\u00f1o trae consigo ventajas en cuanto a \u201ccomplementary assets<\/em>\u201d y \u201csupport services<\/em>\u201d (en materia de administraci\u00f3n, Relaciones Publicas, gesti\u00f3n de recursos humanos, log\u00edstica e incluso I+D), esto no se traduce necesariamente en un mejor conocimiento del mercado objetivo. Es m\u00e1s, conseguir un conocimiento n\u00edtido del mercado en cuesti\u00f3n puede estar m\u00e1s al alcance de una empresa de tama\u00f1o m\u00e1s reducido, si \u00e9sta est\u00e1 especializada en la demanda implicada y tiene claro que su prioridad es despuntar en el correspondiente nicho. Por el contrario, en una empresa con intereses en m\u00faltiples mercados, el apostar por un nicho u otro es siempre cuesti\u00f3n de negociaciones y \u201ctrade-offs<\/em>\u201d. De la misma manera, donde una empresa \u2018nichista\u2019 tiene claro que la cercan\u00eda con el mercado es necesaria para triunfar, una empresa grande puede \u2013tambi\u00e9n por formalismos internos y por apoyarse en m\u00e9todos convencionales de marketing- tener m\u00e1s dif\u00edcil desarrollar una intimidad con sus clientes<\/a>. Sobre todo en mercados B2B esto puede ser el caso.<\/p>\n

Ilustraci\u00f3n 2: \u201cCercan\u00eda al cliente\u201d versus \u201cUso de medios de marketing\u201d entre campeones ocultos y grandes empresas<\/strong><\/span><\/p>\n

\"ill-2\"<\/a><\/p>\n

Fuente: Simon (2009).<\/em><\/span><\/p>\n

A fin de cuentas, y si se compara el tama\u00f1o de un \u2018nichista\u2019 con el mercado que atiende; muchas veces estas empresas tampoco resultan ser tan peque\u00f1as, como ilustra el cuadro siguiente:<\/p>\n

Ilustraci\u00f3n 3: Caracterizaci\u00f3n del tama\u00f1o de los INMLs vascos en comparaci\u00f3n con el de los nichos que atienden<\/strong><\/span><\/p>\n

\"ill-3\"<\/a><\/p>\n

Fuente: Kamp et al. (2017), basado en un cruce entre la cuota de mercado que tienen los INMLs vascos en sus respectivos nichos de mercado y el tama\u00f1o de dichos nichos.<\/em><\/span><\/p>\n

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El segundo<\/strong> tiene que ver con par\u00e1metros estructurales y laborales de las empresas en funci\u00f3n de su tama\u00f1o, y que influyen en su forma de funcionar y gestionar, y en su capacidad de responder al mercado.<\/p>\n

Junto a la especializaci\u00f3n que persiguen las empresas \u2018nichistas\u2019, ocurre que estas compa\u00f1\u00edas basan un alto porcentaje de su facturaci\u00f3n en su (l\u00ednea de) producto(s) estrella: es t\u00edpico constatar que tres cuartos o m\u00e1s de los ingresos proceden de un \u00fanico producto o familia de productos.<\/p>\n

Ilustraci\u00f3n 4: Porcentaje que los ingresos por producto estrella suponen sobre la facturaci\u00f3n total de los INMLs vascos<\/strong><\/span><\/p>\n

\"ill-4\"<\/a><\/p>\n

Fuente: Kamp et al. (2017).<\/em><\/span><\/p>\n

Esto hace que buena parte de la organizaci\u00f3n est\u00e1 muy centrada en esto y que las prioridades sean claras.<\/p>\n

De la misma manera: el porcentaje de empleados en estas empresas que tienen un contacto directo con los clientes suele ser mucho mayor que en empresas diversificadas y de mayor tama\u00f1o.<\/p>\n

Ilustraci\u00f3n 5: Porci\u00f3n de empleados que mantienen regularmente contacto con clientes<\/strong><\/span><\/p>\n

\"ill-5\"<\/a><\/p>\n

Fuente: Simon (2013).<\/em><\/span><\/p>\n

Adem\u00e1s, la cantidad de a\u00f1os que los empleados est\u00e1n vinculados a estas empresas es muy elevada. Con lo cual: el entendimiento del producto y del mercado est\u00e1 muy extendido entre el personal que forma parte de este tipo de empresas. Esto fomenta tanto la interoperabilidad entre empleados como la autonom\u00eda con la que pueden moverse por el terreno. No es como una empresa con m\u00faltiples divisiones y diferentes niveles jer\u00e1rquicos con m\u00e1s rotaci\u00f3n de personal y con sistemas de informaci\u00f3n centralizados donde decisiones y nuevas actividades tienen que ser acordadas con superiores de m\u00faltiples niveles.<\/p>\n

Luego pasa que los \u201cm\u00e1ximos mandatarios\u201d de las empresas \u2018nichistas\u2019 suelen tener una clara implicaci\u00f3n con y un gran entendimiento del negocio empresarial. Son l\u00edderes que normalmente llevan mucho tiempo en la empresa y que no act\u00faan como un administrador delegado. Entre otros, ese compromiso con el d\u00eda a d\u00eda hace que si hay que tomar decisiones estrat\u00e9gicas; esas no tienen que ser pospuestas hasta que haya la siguiente reuni\u00f3n del Comit\u00e9 Ejecutivo de la empresa, sino que pueden ser efectuadas con m\u00e1s rapidez.<\/p>\n

 <\/p>\n

El tercero<\/strong> tiene que ver con la aplicaci\u00f3n de los recursos disponibles para articular el mercado; recursos que suelen ser m\u00e1s limitados entre empresas puramente de nicho que entre empresas mayores y diversificadas.<\/p>\n

Sin embargo, por desarrollar un entendimiento n\u00edtido del mercado y construir lazos estrechos con los clientes, las primeras suelen ser muy capaz de acertar con su I+D respecto a los intereses del mercado. Como tal, consiguen un alto grado de eficacia en sus actividades de innovaci\u00f3n.<\/p>\n

En s\u00ed, la I+D siempre est\u00e1 rodeada de incertidumbre en cuanto a: \u201c\u00bflo que sale de ella va a tener enganche en el mercado?\u201d. En este sentido se parece a un juego de riesgos y c\u00e1lculos de probabilidades. Inseguridades que solventan los jugadores de nicho a trav\u00e9s de procesos de co-creaci\u00f3n y co-desarrollo con los clientes. Como consecuencia, se genera un c\u00edrculo virtuoso donde el desarrollo va a tener casi seguro cabida en el mercado. De esta manera obtienen un alto retorno sobre su I+D<\/a>; mucho m\u00e1s de lo que suelen conseguir empresas con mayores recursos. Esto se refleja en innovaciones que llegan al mercado en forma de primicias; primicias que la mayor\u00eda de estas empresas lanzan con m\u00e1s frecuencia al mercado que sus concurrentes.<\/p>\n

Ilustraci\u00f3n 6: Frecuencia con la que los INMLs vascos lanzan primicias mundiales en comparaci\u00f3n con sus mayores rivales<\/strong><\/span><\/p>\n

\"ill-6\"<\/a><\/p>\n

Fuente: Kamp et al. (2017).<\/em><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Por todo esto, pienso que los debates sobre tama\u00f1o de empresas y competitividad en el mercado deben de hacerse con los anteriores puntos de vista en mente y que la escala m\u00ednima eficiente de una empresa puede ser diferente en funci\u00f3n de si se trabaja en un nicho o en un mercado de mayor calado.<\/p>\n

 <\/p>\n

Bart Kamp<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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