{"id":916,"date":"2018-04-10T07:14:55","date_gmt":"2018-04-10T06:14:55","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/?p=916"},"modified":"2024-05-23T12:01:14","modified_gmt":"2024-05-23T11:01:14","slug":"tipos-de-mercado-tamanos-de-empresa-y-expediciones-a-la-antartida","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/ekonomiaren-plaza\/2018\/04\/10\/tipos-de-mercado-tamanos-de-empresa-y-expediciones-a-la-antartida\/","title":{"rendered":"Tipos de mercado, tama\u00f1os de empresa y expediciones a la Ant\u00e1rtida"},"content":{"rendered":"

\"image1\"<\/a><\/p>\n

En un post anterior<\/a> romp\u00ed una lanza para apreciar el tama\u00f1o empresarial en funci\u00f3n de la dimensi\u00f3n del mercado que una empresa aborda. En el presente post quiero introducir otra faceta para caracterizar los mercados a los que se pueden enfrentar las empresas. Dicha faceta es la de la transparencia y previsibilidad del mercado.<\/p>\n

El argumento que esgrimo es que el grado de transparencia y previsibilidad de los mercados tambi\u00e9n condiciona el tama\u00f1o adecuado para las empresas.<\/p>\n

Cuando nos referimos a \u201cmercados transparentes y previsibles\u201d podemos pensar en mercados maduros donde \u201ctoca\u201d explotar. Cuanto m\u00e1s maduro y \u201ctratado\u201d sea un mercado, m\u00e1s transparente deviene -o por lo menos: m\u00e1s conocimiento previo existe al respecto. Esto suele ser t\u00edpico para los segmentos centrales de un mercado; la parte que representa el mainstream<\/em> market<\/em>. Suelen ser segmentos donde se ha impuesto un \u201cproducto marco\u201d donde los proveedores compiten en base al precio y una diferenciaci\u00f3n del tipo \u201cdisimulaci\u00f3n de lo homog\u00e9neo\u201d. En consecuencia, en este tipo de mercados los empleados que operan in the front line<\/em> pueden ser dirigidos a distancia y\/o seguir pautas anteriormente articuladas por un centro de control en base a experiencias previas.<\/p>\n

Por el contrario, cuando nos referimos a \u201cmercados opacos e imprevisibles\u201d podemos pensar en segmentos m\u00e1s perif\u00e9ricos del mercado central donde queda por explorar el terreno. Segmentos donde se mueven menos actores y donde el conocimiento sobre la demanda esta principalmente en manos de los (especialistas) que han decidido penetrar este tipo de fringe markets<\/em>. All\u00ed la demanda es m\u00e1s err\u00e1tica y requiere mayor grado de customizaci\u00f3n. Suelen ser segmentos que no reciben tanta atenci\u00f3n de analistas de mercado y son -por lo tanto- mercados \u201cde nicho\u201d para insiders<\/em>. Consiguientemente, moverse en esos terrenos requiere m\u00e1s autonom\u00eda por parte de los que abren el paso ya que servirse de recetas precocinadas no suele funcionar en esas latitudes.<\/p>\n

Si el mainstream market<\/em> puede ser comparado con un mar abierto que permite tener amplitud de miras, los segmentos perif\u00e9ricos son m\u00e1s comparables a r\u00edos con meandros y una densa vegetaci\u00f3n que cubre la vista, donde toca actuar de manera exploratoria.<\/p>\n

Presumiblemente, el grado de conocimiento de un terreno influye en el tama\u00f1o y en la anatom\u00eda de una organizaci\u00f3n que opera en \u00e9l. En un terreno abierto, ya explorado y con gran actieradius<\/em> para maniobrar, una estructura grande, con centralizaci\u00f3n de toma de decisiones y ampliamente articulada no tiene problemas en moverse holgadamente. Es m\u00e1s, es probable que su escala le proporcione beneficios. Sin embargo, en un terreno accidentado y desconocido, introducir una estructura grande y compleja puede resultar aparatoso, conllevando un riesgo de grandes p\u00e9rdidas. En esas circunstancias es m\u00e1s l\u00f3gico apostar por estructuras compactas, sencillas y con autonom\u00eda a la hora de operar y tomar decisiones.<\/p>\n

Ante esta situaci\u00f3n, podemos postular que el competir en mercados maduros se asemeja a intentos de desarrollar o consolidar presencia en un terreno allanado, mientras que la penetraci\u00f3n de mercados perif\u00e9ricos con un considerable grado de desconocimiento se asemeja m\u00e1s a una expedici\u00f3n exploratoria.<\/p>\n

En l\u00ednea con lo anterior, resulta muy sugerente una comparaci\u00f3n que hace Luis Alfonso L\u00f3pez Garc\u00eda<\/a> de las expediciones a la Ant\u00e1rtida lideradas por Roald Amundsen y Robert Scott (v\u00e9ase las p\u00e1ginas 37-43). Basa la comparativa en los par\u00e1metros de autonom\u00eda<\/strong> de los que gozaban los miembros de los respectivos equipos, en la cantidad de objetivos o funciones que aspiraba cumplir cada expedici\u00f3n (\u201cenfoque<\/strong>\u201d) y en la forma en que ambas se expon\u00edan y gestionaban a incertidumbres o riesgos <\/strong>(indisolublemente relacionado con el conocimiento previo que exist\u00eda sobre el terreno a pisar). Consiguientemente, hace unas reflexiones sobre el dimensionamiento<\/strong> de los equipos que conformaban las respectivas expediciones.<\/p>\n

De las comparaciones entre ambas expediciones podemos observar las siguientes diferencias:<\/p>\n

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En cuanto a la autonom\u00eda<\/strong> que ten\u00edan los miembros de la expedici\u00f3n y su capacidad de decidir por su cuenta; el equipo de Amundsen se caracteriz\u00f3 por una deliberada simplicidad y un uso de m\u00e9todos y recursos probados anteriormente sobre el terreno. Eran elecciones fruto del sentido com\u00fan y del pensar in-the-box<\/em>. Sobre todo la selecci\u00f3n de instrumentos corrientes hizo que 4 de los 5 hombres que llegaron al Polo Sur lo lograsen operando de forma aut\u00f3noma.<\/p>\n

Scott utiliz\u00f3 diferentes medios e instrumentos innovadores y la consiguiente complejidad fue una fuente de problemas que produjo una falta de coordinaci\u00f3n entre los miembros de su equipo, adem\u00e1s de una dependencia de unos (pocos) miembros que dominaban todos los medios e instrumentos utilizados. La mayor complejidad del plan de Scott lo hizo m\u00e1s vulnerable.<\/p>\n

En cuanto al enfoque<\/strong> de las expediciones se ve claramente que Amundsen ten\u00eda un objetivo preciso: dirigir el primer grupo de hombres en llegar al Polo Sur y traerlos a todos con vida. La organizaci\u00f3n de su equipo, los modus operandi y herramientas empleados fueron inequ\u00edvocamente escogidos para servir esa dedicated mission<\/em>. Fue una expedici\u00f3n sin filigranas.<\/p>\n

Por su parte, Scott introdujo tambi\u00e9n objetivos cient\u00edficos en su misi\u00f3n, lo cual supuso una carga adicional para los miembros de su equipo, los recorridos a hacer por el terreno, a\u00f1adiendo rodeos por zonas peligrosas y que alargaban el trayecto a recorrer.<\/p>\n

Como tal, Amundsen parti\u00f3 con un focus<\/em> m\u00e1s claro y confinado, mientras que la expedici\u00f3n de Scott era m\u00e1s multi-purpose,<\/em> tratando de realizar diferentes objetivos y tareas.<\/p>\n

En cuanto a lidiar con incertidumbres<\/strong>, hay una gran diferencia en la forma en la que Amundsen y Scott prepararon y ejecutaron sus expediciones y que revelan la diferente concepci\u00f3n que ten\u00edan del riesgo.<\/p>\n

Amundsen trat\u00f3 de minimizar la posibilidad de que los riesgos<\/strong> que albergaba la por entonces ignota Ant\u00e1rtida pudieron obstaculizar su \u00fanico objetivo: llegar a la meta y volver con vida. Redujo riesgos a trav\u00e9s de una especializaci\u00f3n en su tarea maestra y no escatim\u00f3 en provisiones y salvaguardas a lo largo del trayecto para lidiar con cualquier posible contratiempo. Su expedici\u00f3n se caracterizaba por el af\u00e1n de eficacia y por una racionalidad funcional (Zweckrationalit\u00e4t<\/em>).<\/p>\n

Scott, por su parte, parec\u00eda preocuparse m\u00e1s por aumentar su ratio de \u201c\u00e9xito sobre la inversi\u00f3n\u201d y puso menos esmero en el uso de medios con fines de seguridad para no hipotecar actividades m\u00e1s lucrativas y el desarrollo m\u00faltiple de su expedici\u00f3n. Puso el foco en rentabilidad y eficiencia, aumentando la probabilidad de \u00e9xito a trav\u00e9s de la diversificaci\u00f3n de actividades y misiones a realizar.<\/p>\n

En cuanto al tama\u00f1o<\/strong> de la tripulaci\u00f3n destaca que la expedici\u00f3n de Amundsen se caracterizaba por su ligereza. Una expedici\u00f3n lean<\/em> con pocos hombres y que ten\u00edan a su disposici\u00f3n medios sumamente user-friendly<\/em>. La expedici\u00f3n de Scott doblaba en n\u00famero al equipo de Amundsen y tambi\u00e9n en herramientas y animales de soporte traspasaba en cantidad y diversidad al despliegue de Amundsen. Sin embargo, el 80% del equipo de Amundsen lleg\u00f3 a la meta y todos volvieron con vida, mientras que la expedici\u00f3n de Scott acab\u00f3 siendo diezmado.<\/p>\n

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La comparaci\u00f3n entre ambas expediciones muestra que en un entorno desconocido, con mucho relieve y que representa una gran cuota de riesgo, es preferible operar con un equipo de tama\u00f1o reducido y dotar a sus miembros con medios adecuados para operar con autonom\u00eda. Asimismo, es recomendable estrechar el enfoque de la misi\u00f3n para limitar el abanico de riesgos al que se exponen para lidiar mejor con ellos.<\/p>\n

Lo anterior vale tanto para terrenos geogr\u00e1ficos como para segmentos de mercado. Tenemos aqu\u00ed, por lo tanto, un motivo m\u00e1s para entender por qu\u00e9 el tama\u00f1o no necesariamente tiene que ser maximizado para triunfar en un mercado. Es decir: si un segmento de mercado es poco conocido (por ser nuevo o no muy explorado por otros motivos), o no es apto para que estructuras muy cargadas se muevan con facilidad en ello; el operar a gran escala no genera grandes beneficios.<\/p>\n

Todo ello, son temas que dejan patente que no se puede decir categ\u00f3ricamente que a mayor econom\u00eda de escala y mayor dimensi\u00f3n de empresa se funciona y rinde mejor. O, asociando sobre palabras de L\u00f3pez Garc\u00eda (p. 41): aunque el tama\u00f1o confiere ventaja por las econom\u00edas de escala y la capacidad de diversificaci\u00f3n en los riesgos, estas ventajas comienzan a reducirse en alg\u00fan punto con la p\u00e9rdida del conocimiento del terreno (o mercado) donde una compa\u00f1\u00eda act\u00faa; tanto por parte del mandatario como de los cuadros intermedios, en los que el l\u00edder delega poder. Consiguientemente, la posibilidad de tomar decisiones no acertadas crece con la lejan\u00eda del m\u00e1ximo gestor respecto de sus cuadros intermedios y de la clientela.<\/p>\n

Es tambi\u00e9n por eso que las empresas de menor tama\u00f1o no juegan con tanta desventaja en mercados de nicho, mientras que en mercados m\u00e1s grandes pueden sufrir m\u00e1s.<\/p>\n

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Bart Kamp<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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