{"id":17,"date":"2016-08-19T10:00:37","date_gmt":"2016-08-19T08:00:37","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.diariovasco.com\/innovacion\/?p=17"},"modified":"2016-08-19T10:00:37","modified_gmt":"2016-08-19T08:00:37","slug":"la-expansion-de-los-limites-y-la-creacion-de-valor-i","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/innovacion\/2016\/08\/19\/la-expansion-de-los-limites-y-la-creacion-de-valor-i\/","title":{"rendered":"La EXPANSI\u00d3N de los L\u00cdMITES, y la CREACI\u00d3N de VALOR (I)"},"content":{"rendered":"
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Expansi\u00f3n de los l\u00edmites y Creaci\u00f3n de Valor<\/p><\/div>\n

Los proyectos complejos, no rutinarios, que requieren un conocimiento sofisticado, constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, los equipos directivos crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual. Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta m\u00e1s adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado.<\/p>\n

Probablemente, aunque no siempre es as\u00ed, se configurar\u00e1 un equipo que atesorar\u00e1 competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. As\u00ed, se incorporar\u00e1n perfiles t\u00e9cnicos, de gesti\u00f3n, creativos, etc. De igual manera, los miembros del equipo desarrollar\u00e1n los diferentes roles<\/em> necesarios para un \u00f3ptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, en muchos casos, no se dan, la organizaci\u00f3n enfrentar\u00e1 el reto con un \u201cbuen\u201d equipo de proyecto. La pregunta ahora ser\u00eda, \u00bfes suficiente para garantizar resultados que est\u00e9n a la altura del reto planteado?, \u00bfqu\u00e9 puede hacer la organizaci\u00f3n para ayudar a este equipo a abordar con \u00e9xito el proyecto complejo asignado?<\/p>\n

La repuesta tiene mucho que ver con la expansi\u00f3n de los l\u00edmites<\/em> del equipo de proyecto<\/em><\/strong>, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto<\/em><\/strong>. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organizaci\u00f3n\u00a0 y, lo que todav\u00eda es m\u00e1s relevante, de fuera de la organizaci\u00f3n. Este enfoque reposa en la teor\u00eda de la \u201cinnovaci\u00f3n abierta<\/strong>\u201d de Henry Chesbrough<\/em>, autor, entre otros, de los libros \u201cInnovaci\u00f3n Abierta\u201d, \u201cModelos de negocio abiertos\u201d e \u201cInnovaci\u00f3n de servicios abiertos\u201d.<\/p>\n

De esta manera, estar\u00edamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, informaci\u00f3n y feedback de \u201ccolaboradores no esenciales\u201d que, a\u00fan no formando parte del equipo, s\u00ed tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos \u201ccolaboradores\u00a0 no esenciales\u201d son\u00a0 reclutados a trav\u00e9s de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que est\u00e1n trabajando en retos afines, etc.<\/p>\n

La red de proyecto as\u00ed formada, se\u00a0 aprovecha, tanto del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de sus miembros. La integraci\u00f3n de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo.<\/p>\n

Esta forma de extender o de traspasar los l\u00edmites organizativos, en aras de un mejor desempe\u00f1o, empieza a ser, ya no solo una opci\u00f3n\u00a0 o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a trav\u00e9s de los proyectos.<\/p>\n

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, como el compromiso y la dedicaci\u00f3n de los miembros,\u00a0 y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.<\/p>\n

Las relaciones que trascienden l\u00edmites son tan esenciales para la vitalidad de una organizaci\u00f3n debido a que \u00e9sta crea valor, tanto mediante la explotaci\u00f3n<\/em> del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploraci\u00f3n<\/em> y novedosa combinaci\u00f3n<\/em> de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande m\u00e1s all\u00e1 de las fronteras de un equipo de proyecto<\/strong> o de la organizaci\u00f3n<\/strong> en su conjunto, son m\u00e1s grandes la variedad y la extensi\u00f3n de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones est\u00e1 dentro de un mismo grupo.<\/p>\n

A modo de conclusi\u00f3n, podr\u00edamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertir\u00e1, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organizaci\u00f3n que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera as\u00ed, hay algunas preguntas sobre las que deber\u00edamos empezar a pensar:<\/p>\n

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