{"id":81,"date":"2016-10-11T20:00:10","date_gmt":"2016-10-11T18:00:10","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs.diariovasco.com\/innovacion\/?p=81"},"modified":"2016-10-11T20:00:10","modified_gmt":"2016-10-11T18:00:10","slug":"gestion-del-fracaso-e-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/innovacion\/2016\/10\/11\/gestion-del-fracaso-e-innovacion\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n del FRACASO e INNOVACI\u00d3N"},"content":{"rendered":"
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Gesti\u00f3n del fracaso<\/p><\/div>\n

La gesti\u00f3n del fracaso<\/strong>, es decir, el c\u00f3mo se interpreta y se act\u00faa, en la organizaci\u00f3n, cuando se dan este tipo de situaciones no deseadas es, sin duda, un elemento determinante en un contexto que persiga fomentar la innovaci\u00f3n.<\/p>\n

El desarrollo de una cultura organizativa innovadora tiene que incorporar una lectura inteligente de aquellos proyectos que no evolucionan como inicialmente estaba previsto.<\/p>\n

En ning\u00fan caso queremos decir que d\u00e9 igual fracasar o no, sino que la experiencia \u201cfracasada\u201d puede ser, con el enfoque adecuado, una fuente de aprendizaje muy importante. Debemos entender, especialmente cuando trabajamos en proyectos con grados importantes de incertidumbre, que habr\u00e1 cosas que no nos salgan bien, que no logremos los objetivos en el grado planeado, o que no cubramos las expectativas iniciales generadas,\u2026<\/p>\n

Si bien la \u201ctasa de \u00e9xitos<\/strong>\u201d es importante, no lo es menos el \u201cn\u00famero de proyectos que se lanzan<\/strong>\u201d,\u2026 Una de las preguntas clave para cualquier Equipo de Direcci\u00f3n ser\u00eda: \u00bfqu\u00e9 se fomenta m\u00e1s, desde la cultura de la organizaci\u00f3n, el \u00e9xito, o la iniciativa?<\/p>\n

L\u00f3gicamente, no se trata de elegir entre blanco o negro, pero debemos de tener cuidado sobre el mensaje que lanzamos a la organizaci\u00f3n. Si el \u00e9xito prevalece sobre cualquier otra circunstancia, es posible que la situaci\u00f3n se caracterice por proyectos poco ambiciosos, muy \u201cseguros\u201d, con probabilidad de \u00e9xito alta, pero poco transformadores,\u2026Por otro lado, el lanzamiento \u201calegre\u201d de iniciativas, sin un m\u00ednimo de rigor en sus planteamientos, resultar\u00eda temerario y asegurar\u00eda, en poco tiempo, la desaparici\u00f3n de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Por lo tanto, como en todo este tipo de dilemas, conviene encontrar un punto de equilibrio coherente, y consistente, y que no tiene porque ser el punto medio,\u2026Me refiero a que tenemos que traer a colaci\u00f3n el t\u00e9rmino \u201cgesti\u00f3n\u201d<\/strong>. Efectivamente, la \u201cgesti\u00f3n del fracaso<\/strong>\u201d no comienza cuando \u00e9ste ya se ha dado, comienza en el propio dise\u00f1o del proyecto<\/span><\/strong>, contin\u00faa con el seguimiento<\/span><\/strong> del mismo, deriva, si fuera necesario, con la activaci\u00f3n de los planes de contingencia<\/span><\/strong> correspondientes, \u00a0y finaliza con la reflexi\u00f3n y aprendizaje<\/span><\/strong> sobre la experiencia vivida.<\/p>\n

Resulta relevante, por tanto, preguntarse sobre c\u00f3mo se trabajan estos cuatro aspectos en la organizaci\u00f3n (dise\u00f1o \u2013 seguimiento \u2013 planes de contingencia \u2013 reflexi\u00f3n\/aprendizaje<\/strong>):<\/p>\n

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