![\"\"](\"https:\/\/blogs.diariovasco.com\/innovacion\/wp-content\/uploads\/sites\/89\/2026\/08\/Foto_Post_Innovacion-628x351.jpg\")
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La radiograf\u00eda de la empresa innovadora vasca confirma que digitalizarse es necesario, pero no suficiente. La verdadera diferencia reside en convertir tecnolog\u00eda, conocimiento, recursos y colaboraci\u00f3n en una capacidad estrat\u00e9gica sostenida.<\/span><\/em><\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Durante los \u00faltimos a\u00f1os, la innovaci\u00f3n, la transformaci\u00f3n digital y, m\u00e1s recientemente, la inteligencia artificial se han situado en el centro de la agenda de muchas organizaciones. Sin embargo, para quienes tienen responsabilidades directivas, la pregunta relevante no es cu\u00e1ntas tecnolog\u00edas se han incorporado, cu\u00e1ntos proyectos se han iniciado o cu\u00e1nto se ha invertido en digitalizaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La pregunta verdaderamente importante es otra:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El informe Caracterizaci\u00f3n de la empresa innovadora vasca<\/em><\/a>, elaborado por la Agencia Vasca de la Innovaci\u00f3n, Innobasque, con la colaboraci\u00f3n del Instituto Vasco de Estad\u00edstica, Eustat, aporta una base especialmente valiosa para responder a esta cuesti\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El estudio analiza 249 variables correspondientes a 2.438 establecimientos empresariales de Euskadi e identifica los factores m\u00e1s relacionados con su propensi\u00f3n a introducir productos o procesos de negocio nuevos o significativamente mejorados.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Sus conclusiones permiten construir una radiograf\u00eda m\u00e1s precisa de la innovaci\u00f3n empresarial. Pero, sobre todo, ofrecen a los equipos directivos la oportunidad de revisar algunas ideas excesivamente simplificadoras sobre qu\u00e9 significa ser una organizaci\u00f3n innovadora.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El primer aprendizaje es que no existe un atributo aislado que permita diferenciar con claridad a las empresas innovadoras de las que no lo son.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El tama\u00f1o importa. El sector de actividad importa. La digitalizaci\u00f3n importa. Tambi\u00e9n influyen la estructura econ\u00f3mico-financiera, la productividad, la cualificaci\u00f3n de las personas y la capacidad para sostener inversiones.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Pero ninguno de estos elementos explica por s\u00ed solo la innovaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El estudio muestra que las empresas de mayor tama\u00f1o presentan una probabilidad significativamente m\u00e1s alta de ser innovadoras, mientras que las peque\u00f1as afrontan mayores dificultades. Tambi\u00e9n identifica una mayor propensi\u00f3n a innovar entre las empresas manufactureras que entre las pertenecientes a muchos sectores de servicios.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Esta evidencia plantea una distinci\u00f3n fundamental para la direcci\u00f3n: existen condicionantes estructurales<\/strong> y existen capacidades gestionables<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una organizaci\u00f3n no puede modificar f\u00e1cilmente el sector en el que opera, su dimensi\u00f3n o el contexto territorial en el que desarrolla su actividad. Pero s\u00ed puede actuar sobre su madurez digital, sus competencias internas, sus alianzas, sus procesos de decisi\u00f3n, su cartera de proyectos, la calidad de sus datos y la manera en que aprende de la experimentaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La estrategia de innovaci\u00f3n no deber\u00eda ignorar las restricciones estructurales, pero tampoco utilizarlas como justificaci\u00f3n para la inacci\u00f3n. Su funci\u00f3n consiste, precisamente, en identificar y desarrollar las capacidades que permitan compensarlas.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una de las conclusiones m\u00e1s consistentes del informe es la estrecha relaci\u00f3n existente entre digitalizaci\u00f3n e innovaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La utilizaci\u00f3n de servicios en la nube, programas para el intercambio autom\u00e1tico de informaci\u00f3n entre \u00e1reas, internet de las cosas, rob\u00f3tica, impresi\u00f3n 3D, macrodatos o sistemas de ciberseguridad aparece asociada a una mayor propensi\u00f3n a innovar. Esta relaci\u00f3n resulta especialmente relevante en las empresas peque\u00f1as y en las organizaciones no manufactureras.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La interpretaci\u00f3n parece clara. Una infraestructura digital adecuada ampl\u00eda las posibilidades de observar, conectar, analizar, automatizar y experimentar. Reduce fricciones, facilita la circulaci\u00f3n de la informaci\u00f3n y genera datos que pueden utilizarse para detectar problemas, anticipar cambios o desarrollar nuevas soluciones.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Pero el propio estudio introduce un matiz decisivo: tambi\u00e9n existen empresas digitalizadas que no innovan<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Entre los perfiles de empresas no innovadoras aparecen organizaciones que han incorporado tecnolog\u00edas digitales, pero que no han conseguido traducir esa adopci\u00f3n en nuevos productos o en procesos de negocio significativamente mejorados. Es decir, pueden haber avanzado en eficiencia operativa sin transformar su propuesta de valor, sus modelos de relaci\u00f3n, sus procesos decisorios o su capacidad para aprender.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una organizaci\u00f3n puede incorporar herramientas digitales para reducir costes, controlar operaciones o automatizar tareas y, sin embargo, mantener intactos su modelo de negocio y su l\u00f3gica de funcionamiento.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Puede estar digitalizada sin ser innovadora.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La cuesti\u00f3n no es, por tanto, cu\u00e1nta tecnolog\u00eda utiliza, sino si dispone de un sistema capaz de convertir esa tecnolog\u00eda en conocimiento, decisiones, experimentos, aprendizaje y resultados.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Esta conclusi\u00f3n conecta directamente con el enfoque planteado en el art\u00edculo Adaptaci\u00f3n del Global Innovation Index (GII) para organizaciones: mide, gestiona y acelera la innovaci\u00f3n en tu organizaci\u00f3n<\/em><\/a>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n En aquel texto propon\u00eda trasladar a escala organizativa la l\u00f3gica del GII, diferenciando entre:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Entre los primeros se encuentran la gobernanza, el talento, las infraestructuras, la financiaci\u00f3n, los datos y la colaboraci\u00f3n. Entre los segundos, los productos desarrollados, los procesos implantados, los prototipos, el conocimiento generado, la propiedad intelectual o las mejoras de productividad e impacto.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La radiograf\u00eda de la empresa innovadora vasca refuerza esta l\u00f3gica.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Disponer de infraestructura digital es un input<\/em>. Contar con profesionales cualificados es un input<\/em>. Participar en redes, invertir en tecnolog\u00eda o acceder a financiaci\u00f3n tambi\u00e9n lo son.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Pero acumular inputs<\/em> no equivale a innovar.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La cuesti\u00f3n cr\u00edtica es la capacidad de conversi\u00f3n<\/strong> de la organizaci\u00f3n:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Medir la innovaci\u00f3n no deber\u00eda limitarse a contabilizar actividades o recursos. Deber\u00eda permitir comprender c\u00f3mo se transforman las capacidades disponibles en resultados relevantes.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una organizaci\u00f3n puede invertir mucho y convertir poco. Otra puede disponer de recursos limitados y combinarlos de manera m\u00e1s inteligente mediante alianzas, experimentaci\u00f3n, foco estrat\u00e9gico y aprendizaje.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El diagn\u00f3stico de innovaci\u00f3n debe permitir distinguir ambas situaciones.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Uno de los perfiles m\u00e1s reveladores identificados en el estudio es el de las denominadas \u00abpymes en la zona de confort\u00bb<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Son empresas de tama\u00f1o peque\u00f1o o mediano, con una adopci\u00f3n digital reducida, pero con niveles razonables de solvencia y m\u00e1rgenes positivos. Su funcionamiento tradicional contin\u00faa proporcionando resultados aceptables, por lo que la presi\u00f3n inmediata para innovar es limitada.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Este perfil permite desmontar otra idea frecuente: las empresas no innovadoras no son necesariamente empresas mal gestionadas o con malos resultados.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una organizaci\u00f3n puede ser solvente, rentable y eficiente sin haber desarrollado una capacidad innovadora relevante.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El problema no se encuentra necesariamente en su presente, sino en su exposici\u00f3n al futuro.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Cuando los resultados actuales son satisfactorios, la innovaci\u00f3n compite con prioridades m\u00e1s urgentes y con inversiones cuyo retorno parece m\u00e1s previsible. La estabilidad refuerza la continuidad del modelo existente y reduce el incentivo para cuestionarlo.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Pero la ausencia de presi\u00f3n inmediata no equivale a ausencia de riesgo.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una organizaci\u00f3n puede estar optimizando un modelo que pierde progresivamente vigencia. Puede mejorar sus operaciones mientras cambian las expectativas de sus clientes, aparecen nuevos competidores, se transforman las cadenas de valor o una nueva tecnolog\u00eda modifica las reglas del sector.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La direcci\u00f3n debe diferenciar entre salud financiera actual<\/strong> y capacidad futura de adaptaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n En el extremo contrario, el informe identifica empresas innovadoras \u2014especialmente industriales\u2014 que presentan m\u00e1rgenes brutos ajustados o incluso negativos.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Estas organizaciones suelen ser intensivas en capital y acometen inversiones relevantes en activos f\u00edsicos, automatizaci\u00f3n, tecnolog\u00eda, conocimiento y desarrollo. El aumento de las amortizaciones y de los costes operativos puede reducir los m\u00e1rgenes en el corto plazo, aunque mantengan una rentabilidad econ\u00f3mica positiva y niveles de productividad m\u00e1s elevados.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Este resultado es especialmente relevante para los equipos directivos y los \u00f3rganos de gobierno.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La innovaci\u00f3n no siempre mejora de manera inmediata la cuenta de resultados. En algunas fases puede tensionarla.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Evaluar la innovaci\u00f3n exclusivamente mediante indicadores financieros convencionales y horizontes temporales cortos puede conducir a decisiones equivocadas. Un proyecto destinado a desarrollar una nueva capacidad, generar conocimiento o abrir un mercado puede parecer poco atractivo si se analiza \u00fanicamente por su retorno inmediato.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Esto no significa que la innovaci\u00f3n deba quedar exenta de disciplina econ\u00f3mica. Significa que necesita un sistema de evaluaci\u00f3n m\u00e1s completo.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Adem\u00e1s del retorno financiero, conviene considerar elementos como:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La innovaci\u00f3n debe responder ante los resultados, pero no puede ser evaluada exactamente con los mismos criterios que una actividad madura, repetitiva y plenamente estabilizada.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n En Innovaci\u00f3n Aumentada: transformaci\u00f3n de la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica mediante IA<\/em><\/a> planteaba la Innovaci\u00f3n Aumentada como un modelo de gesti\u00f3n que integra la inteligencia humana con sistemas de inteligencia artificial generativa y anal\u00edtica a lo largo del ciclo completo de la innovaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El prop\u00f3sito no es sustituir el juicio profesional, sino ampliar la capacidad de las personas y de la organizaci\u00f3n para observar el entorno, generar alternativas, analizar escenarios, gestionar proyectos, priorizar inversiones y aprender con mayor rapidez.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Posteriormente, en Innovaci\u00f3n Aumentada: cuando la IA generativa deja de ser una herramienta y se convierte en capacidad estrat\u00e9gica<\/em><\/a>, profundic\u00e9 en una idea esencial: la IA genera una ventaja significativa cuando deja de utilizarse \u00fanicamente para producir documentos y comienza a integrarse en los procesos de decisi\u00f3n y aprendizaje de la organizaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La nueva evidencia sobre la empresa innovadora vasca permite situar este planteamiento en una secuencia m\u00e1s amplia:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Una organizaci\u00f3n no desarrolla Innovaci\u00f3n Aumentada porque sus profesionales utilicen asistentes generativos para redactar correos, resumir informes o preparar presentaciones. Estas aplicaciones pueden mejorar la productividad individual, pero no modifican necesariamente la capacidad innovadora del conjunto.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La transici\u00f3n se produce cuando la IA comienza a intervenir, con criterios de gobernanza y supervisi\u00f3n humana, en decisiones como:<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La diferencia entre utilizar inteligencia artificial y construir Innovaci\u00f3n Aumentada es similar a la que existe entre estar digitalizado y ser innovador.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El tama\u00f1o empresarial aparece en el informe como uno de los condicionantes m\u00e1s relevantes. Las organizaciones grandes cuentan habitualmente con m\u00e1s recursos, una mayor especializaci\u00f3n funcional y mejores posibilidades para distribuir el riesgo entre diferentes iniciativas.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Las peque\u00f1as organizaciones no pueden reproducir f\u00e1cilmente esa escala en su interior.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Pero pueden construirla mediante la colaboraci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El estudio se\u00f1ala la cooperaci\u00f3n con otras empresas, universidades y centros tecnol\u00f3gicos como una v\u00eda para acceder a conocimiento especializado, compartir riesgos y compensar las limitaciones de recursos.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Esta recomendaci\u00f3n debe entenderse en un sentido amplio. Colaborar no consiste \u00fanicamente en participar en consorcios o mantener relaciones institucionales. Implica dise\u00f1ar una arquitectura de innovaci\u00f3n abierta que permita acceder a capacidades que la organizaci\u00f3n no posee internamente: tecnolog\u00edas, talento, infraestructuras de ensayo, conocimiento cient\u00edfico, datos complementarios, proximidad al mercado o canales de transferencia y comercializaci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Para una organizaci\u00f3n peque\u00f1a, la red de colaboraci\u00f3n puede ser tan importante como sus recursos propios.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La pregunta directiva deja de ser \u00fanicamente \u00ab\u00bfqu\u00e9 capacidades tenemos?\u00bb y pasa a ser tambi\u00e9n \u00ab\u00bfa qu\u00e9 capacidades podemos acceder, con qui\u00e9n y bajo qu\u00e9 modelo de relaci\u00f3n?\u00bb.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La lectura conjunta del informe y de los marcos planteados en los art\u00edculos anteriores permite formular cinco prioridades.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La tecnolog\u00eda incorporada debe evaluarse por el uso que se hace de ella y por los cambios que permite producir. Adquirir herramientas no equivale a desarrollar capacidades.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Es necesario analizar conjuntamente estrategia, gobernanza, cultura, talento, datos, infraestructura, financiaci\u00f3n, colaboraci\u00f3n, procesos y resultados. Los problemas suelen encontrarse en las conexiones entre estos elementos, no solamente en su ausencia.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n No basta con conocer cu\u00e1nto se invierte o cu\u00e1ntos proyectos se ponen en marcha. Hay que analizar qu\u00e9 oportunidades se experimentan, qu\u00e9 pilotos se consolidan, qu\u00e9 conocimientos se reutilizan y qu\u00e9 iniciativas terminan generando valor.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La organizaci\u00f3n necesita equilibrar iniciativas con diferentes horizontes, riesgos y niveles de incertidumbre. Tambi\u00e9n debe disponer de criterios expl\u00edcitos para acelerar, reformular, escalar o cancelar proyectos.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La adopci\u00f3n de inteligencia artificial deber\u00eda comenzar por un n\u00famero limitado de decisiones relevantes para el sistema de innovaci\u00f3n, no por una acumulaci\u00f3n indiscriminada de aplicaciones. La prioridad debe ser mejorar la calidad, la velocidad y la trazabilidad de la decisi\u00f3n sin sustituir el juicio humano.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La principal ense\u00f1anza de esta caracterizaci\u00f3n no es \u00fanicamente que las empresas grandes, industriales o digitalizadas presenten una mayor propensi\u00f3n a innovar.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Esa ser\u00eda una conclusi\u00f3n descriptiva, pero insuficiente para orientar la acci\u00f3n.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La ense\u00f1anza realmente \u00fatil es que la innovaci\u00f3n surge de una combinaci\u00f3n de condiciones estructurales, recursos, decisiones y capacidades organizativas. Algunas variables vienen dadas. Otras pueden desarrollarse deliberadamente.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La direcci\u00f3n no controla el sector en el que opera ni puede aumentar de manera inmediata el tama\u00f1o de la organizaci\u00f3n. Pero s\u00ed puede decidir c\u00f3mo utiliza sus datos, c\u00f3mo desarrolla el talento, c\u00f3mo configura sus alianzas, c\u00f3mo asigna recursos, c\u00f3mo aprende de los proyectos y c\u00f3mo convierte la tecnolog\u00eda en una capacidad estrat\u00e9gica.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La organizaci\u00f3n innovadora no es necesariamente la que dispone de m\u00e1s tecnolog\u00eda, realiza m\u00e1s actividades o participa en m\u00e1s proyectos.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n Es aquella que ha construido un sistema capaz de observar, interpretar, experimentar, decidir, aprender y transformar ese aprendizaje en resultados.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La digitalizaci\u00f3n puede abrir la puerta.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n La inteligencia artificial puede ampliar las posibilidades.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n El informe utiliza informaci\u00f3n correspondiente a 2021 y analiza establecimientos empresariales de Euskadi con al menos diez personas empleadas. Sus resultados permiten identificar asociaciones relevantes entre diferentes variables y la propensi\u00f3n a innovar, pero no deben interpretarse autom\u00e1ticamente como relaciones causales ni trasladarse sin adaptaci\u00f3n a microempresas, administraciones p\u00fablicas, centros educativos u organizaciones de naturaleza no empresarial.<\/p>\r\n\r\n\r\n Agencia Vasca de la Innovaci\u00f3n, Innobasque (2026). Caracterizaci\u00f3n de la empresa innovadora vasca<\/em>. Informe elaborado con la colaboraci\u00f3n del Instituto Vasco de Estad\u00edstica, Eustat. Acceder al informe completo<\/strong><\/a>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\u00bfQu\u00e9 condiciones aumentan la capacidad real de una organizaci\u00f3n para innovar y cu\u00e1les de ellas pueden ser gestionadas por la direcci\u00f3n?<\/strong><\/blockquote>\r\n\r\n\r\n\r\n
Innovar no depende de una \u00fanica cualidad<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
La digitalizaci\u00f3n es una puerta de entrada, no el destino<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
La adopci\u00f3n tecnol\u00f3gica no garantiza la innovaci\u00f3n. \u00danicamente crea parte de las condiciones para que pueda producirse.<\/strong><\/blockquote>\r\n\r\n\r\n\r\n
De medir los recursos a comprender la capacidad de conversi\u00f3n<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
\r\n
\r\n
La zona de confort tambi\u00e9n puede ser rentable<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
La rentabilidad describe el rendimiento del modelo vigente. La innovaci\u00f3n muestra hasta qu\u00e9 punto la organizaci\u00f3n est\u00e1 preparada para construir el siguiente.<\/strong><\/blockquote>\r\n\r\n\r\n\r\n
Innovar puede tensionar temporalmente algunos resultados<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
\r\n
De la gesti\u00f3n de la innovaci\u00f3n a la Innovaci\u00f3n Aumentada<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
\r\n
\r\n
La tecnolog\u00eda aporta capacidad potencial. La gesti\u00f3n determina en qu\u00e9 se convierte.<\/strong><\/blockquote>\r\n\r\n\r\n\r\n
La colaboraci\u00f3n como respuesta a la falta de escala<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
Cinco decisiones para la direcci\u00f3n<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
1. Diferenciar digitalizaci\u00f3n de innovaci\u00f3n<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
2. Diagnosticar el sistema completo<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
3. Medir la conversi\u00f3n entre capacidades y resultados<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
4. Gestionar una cartera, no una sucesi\u00f3n de proyectos aislados<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
5. Integrar la IA en decisiones concretas<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
La organizaci\u00f3n innovadora se construye<\/h2>\r\n\r\n\r\n\r\n
Pero es la calidad de la gesti\u00f3n la que determina si la organizaci\u00f3n llega a cruzarla.<\/strong><\/blockquote>\r\n\r\n\r\n
\r\n\r\n\r\nUna cautela metodol\u00f3gica<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
\r\n\r\n\r\nDocumento tomado como referencia<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
Art\u00edculos anteriores relacionados<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n
\r\n