Diario Vasco
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Autor: Kampagnolo
Servitizar sin morir en el intento
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bkamp | 28-11-2017 | 7:40| 0

are-you-being-served

 

La servitización –entendido como el paso de ofrecer productos y de operar como fabricante hacia la oferta de soluciones y sistemas donde productos y servicios forman un conjunto simbiótico (Product-Service Systems)- sirve de múltiples propósitos.

De lado de los proveedores ofrece las siguientes ventajas:

– ayuda a distinguirse de la competencia;

– evita entrar en una espiral de comoditización y competencia en base a precios;

– contribuye a la fidelización del cliente;

– amplia las posibles fuentes de ingresos; y

– hace potencialmente menos volátil la cifra de facturación en el tiempo.

Por su parte, de lado de los usuarios, las proposiciones de valor servitizadas responden al creciente interés de:

– pagar en función del valor que genera un bien;

– no internalizar y hacerse propietario de todos los activos que uno puede usar; y

– entrar en una relación inter-organizacional con un proveedor que suministra un conjunto amplio de productos y servicios (un “one stop shop”), evitando de esta manera tener que contratar a multiples suministradores de productos y servicios sueltos.

Por mucho que la servitización augure ventajas, ello no conlleva que se vaya a implementar de forma masiva ni de forma instantánea. De hecho, a día de hoy el sector manufacturero vasco obtiene solo el 2% de su facturación a través de ingresos por servicios (cálculo en base a datos de la Encuesta Industrial de Eustat). Esto podría significar que el sector manufacturero no está ofreciendo muchos servicios, pero esto parece dudoso a estas alturas. Sin embargo, resulta más plausible pensar de que sea consecuencia de fallos en cuanto a saber cobrar por servicios, es decir, se “regalan” servicios (están incluidos en la venta del producto subyacente o como actividad pre-venta), los precios que se aplican sobre servicios son deficitarios (los servicios son un “cost center” y no un “profit center”), etc.

En cualquier caso, si se quiere emprender la senda de la servitización de forma sostenible, es imprescindible lograr ingresos adecuados por servicios, ya que de lo contrario, la empresa se topa inevitablemente con la llamada “paradoja del servicio” (se ofrece servicios con el fin de mejorar cuentas, consiguiendo que éstas se empeoren).

Ante el aparente bajo grado de servitización del sector manufacturero vasco es preciso señalar que hay diferentes barreras (mentales) que obstruyen su aceptación.

De lado de los proveedores:

– Reticencia a avanzar/escalar dentro de la cadena de valor. Es típico encontrar a empresas industriales que expresen que ya tienen bastante con sacar un buen producto adelante, como para meterse con todo tipo de servicios y temas de monitorización del uso de sus productos.

– Falta de voluntad para aplicar nuevos modelos de negocio y de cobro (volveré sobre este tema más adelante). Muchas empresas prefieren ingresar una suma alta de entrada en lugar de contar con un cash flow regular y dosificado en el tiempo. Alternativamente, cuando una empresa empieza a considerar la aplicación de fórmulas como pago-por-uso, esto puede “despertar” un choque entre adeptos a la lógica dominante del producto (product-dominant logic) y los que se dejan guiar por la lógica dominante del servicio (service-dominant logic), así como entre el staff comercial y la rama contable de la empresa.

De lado de los usuarios:

– Síndrome de “not-invented-here”: clientes que no están cómodos o recelan con ideas y propuestas que vienen de terceros, las cuales consideran como una intrusión o distracción.

– Miedo a perder control sobre procesos “internos”, así como miedo a fugas de información valiosa: una visión estricta sobre división de roles entre insiders y outsiders y hasta qué punto dichos outsiders deberían de poder seguir procesos en la cocina interna.

– Estar enganchado a la cultura de propiedad: preferencia de ser dueño de un bien en lugar de alquilarlo o de aprovecharlo vía otras modalidades de uso y pago.

Luego existen una serie de circunstancias habilitadoras que –si estas no se dan- pueden frenar el posible uptake de la servitización.

Para empezar, la servitización parece más factible en un entorno smart e inteligente, donde el monitoreo de procesos es más fácil para internos y externos. Consiguientemente se puede postular que prácticas de “esmartización” o de digitalización forman un catalizador para la servitización. Es decir, para que un proveedor pueda aconsejar y asistir de manera útil y eficaz a los usuarios de sus activos, tiene que tener muy buenos “insights” de las operaciones a las que se somete sus dispositivos. Aquí deben comenzar a considerarse la sensórica y demás tecnologías del ámbito de la denominada “Industria 4.0” como catalizadores para prácticas inteligentes de servitización. Estas tecnologías permiten monitorizar el verdadero uso que los clientes dan a los productos o equipos suministrados, y/o el rendimiento que sacan de estos últimos. En base a dicha información, el proveedor gana en capacidad de poder monetizar el valor que tiene su oferta en manos del usuario. Consiguientemente puede utilizar este conocimiento para establecer precios adecuados, tanto para productos o servicios individuales, así como para sistemas que integran a productos y servicios de manera conjunta. Además, dicho conocimiento proporciona una mejor base para introducir fórmulas de pago inteligentes (estilo pago por uso o pago en función de rendimiento).

Luego hay que tener en cuenta que una servitización al estilo smart (con prácticas de pay-per-use) implica que los proveedores de productos o equipos acaban de facto pre-financiando los bienes en juego. Es decir, mientras que en una relación tradicional el proveedor vende un activo y el cliente le paga dentro de un plazo acordado, en una relación servitizada el proveedor obtiene compensaciones en función del uso que el cliente dé a los activos que tiene a su disposición (o en función del valor que extrae de esos activos). Esto implica que el proveedor necesita mayor músculo financiero, por lo que genera barreras de entrada principalmente para el conjunto de PYMEs.

Por lo tanto, la servitización se beneficia también de lo que se puede denominar ‘tecnología  financiera’ alrededor de los activos y de las relaciones que unen a proveedor y usuario. En este ámbito se puede pensar, por un lado, en contratos inteligentes que se sirven de conceptos como blockchain para automatizar los pagos entre un usuario y un proveedor de servicios en función del cumplimiento de dichos contratos. En el contexto de la servitización, ese cumplimiento puede referir al grado de ejecución de un contrato (por ejemplo: el valor u output obtenido de una máquina – pago en función de rendimiento; o el número de horas que una maquina ha estado funcionando – pago por uso). Por otro lado, cabría pensar en soluciones por parte de agentes crediticios que entienden la servitización como un nuevo modelo de negocio que se va a rentabilizar de forma diferente al tradicional modelo transaccional de compra-venta; soluciones que sirven de ayuda para pre-financiar bienes que requieren un largo periodo de pay-back.

Por todo ello; para que las empresas que quieren implementar prácticas de smart servitization puedan llevarlas a cabo y obtener un mayor porcentaje y rendimiento de su facturación de servicios, hace falta también una sensibilización del sector financiero para lidiar con el “yugo” de la pre-financiación que dichas prácticas implican.

 

Bart Kamp

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La Industria 4.0 que queremos y la que nos espera
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bkamp | 31-10-2017 | 6:23| 0

iiot-market-opp

Para los que seguimos la prensa económica e industrial parece que el tema de actualidad (o de la década) es la transformación digital de la industria. Esa transformación que nos augura una nueva era donde todos los activos productivos funcionan simbióticamente entre sí; híper-conectados y con capacidad de comunicar e interactuar de forma inteligente e instantánea.

En medio de este debate ha surgido una especie de competencia entre diferentes formas de referirse a dicha transformación y su porvenir. Me refiero al uso de conceptos como “Industrie 4.0” e “Industrial Internet (of Things)”. Aunque de manera superficial pudiera parecer que se trata solo de labels o nombres intercambiables, cuando en el fondo representan formas de actuar y maneras de mirar al mundo muy diferente. Además, por mucho que un concepto pueda resultar más atractivo que otro, no necesariamente es éste el que triunfará.

Mientras que la Industrie 4.0 tiene sus raíces en Alemania, un país con fuerte espíritu de “gobernanza corporativa” y de reciprocidad entre el sector privado y público, así como entre proveedores y compradores, el Industrial Internet tiene su origen en los Estados Unidos, donde reina una mentalidad más transaccional y un afán de libre comercio (ver por ejemplo Hall y Soskice para más detalles). Esto se refleja en diferentes componentes que subyacen respectivamente a los conceptos de Industrie 4.0 y el Industrial Internet. Donde el primero concibe las empresas como una comunidad de trabajo y un lugar productivo, el segundo ve en las empresas o fabricas un conjunto de activos a rentabilizar.

En muchos sentidos, la situación en Euskadi se presta más para fijarse en el concepto Industrie 4.0 que en el del Industrial Internet. Hay un fuerte componente industrial en su economía y muchas empresas trabajan en mercados B2B, igual que en Alemania, mientras que la economía estadounidense y los adeptos al Industrial Internet provienen más del sector TIC, financiero y B2C. Tanto la empresa como el entorno local del País Vasco inspiran muchas veces un sentido de pertenencia que genera una cohesión social, lo cual contrasta con el “footlooseness” y la movilidad que caracteriza a muchas empresas del capitalismo anglosajón. En la misma línea, hay bastantes personas en el País Vasco que ven a la empresa como el resultado de personas que se unen para realizar un proyecto grupal. Esta visión dista mucho de la forma en que el pensamiento transaccional explica la razón de ser de cualquier organización empresarial. Según el pensamiento transaccional, las empresas se forman porque resulta más provechoso (o económico) el ‘ofrecer un compromiso (en forma de contrato) a medio-largo plazo al personal que se recluta con el fin de aprovechar una oportunidad comercial,’ que ‘verse obligado a redactar acuerdos jurídicos puntuales para cada contribución y operación de las personas (sean internas o externas) que se requiere para explotar dicha oportunidad’. Dicha filosofía ha influenciado claramente el pensamiento en países anglófonos y representa una aproximación mucho más instrumentalista a la empresa, donde la pertenencia se rige por fines utilitarios.

Debido a la tradición ingenieril que reina en el sector productivo vasco, también existe una predilección hacia la innovación tecnológica frente a otros tipos de innovación, viendo en consecuencia las oportunidades de la digitalización en clave de fabricación. Esta misma orientación la encontramos también en la Industrie 4.0 y en menor medida en el ideario del Industrial Internet, que presta más atención a la innovación no-tecnológica, en forma de nuevos modelos de negocio y en nuevas formas de contabilizar y comercializar propuestas de valor.

Precisamente porque las empresas vascas se pueden sentir en líneas generales más cómodas con el credo de la Industrie 4.0, existe un riesgo de que adentrarse en esa “zona de confort” pasa factura. Por mucho que la combinación “empresa como comunidad de trabajo” e “innovar tecnológicamente” resulta más apetecible que el dúo “empresa como lugar donde se practica computación actuarial” y se irrumpe en el mercado a través de “nuevos métodos de venta y de cobro”; para aprovechar bien las oportunidades que brinda la digitalización industrial habrá que avanzar también en estos últimos dos ámbitos.

Es más, la forma en que se presenta la Industrie 4.0 puede inclinarse excesivamente hacia el lado tecnológico y manufacturero, áreas en las que las empresas manufactureras vascas quizás tengan menos debilidades. Por el contrario, hay indicios de que puede haber déficits entre las mismas en capacidad de innovación comercial, en prácticas de servitización y en saber monetizar el valor que máquinas y productos generan en manos de sus usuarios, así como en saber valorar las propuestas al mercado visto desde la perspectiva de la demanda.

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En definitiva: podemos prepararnos para una Industria 4.0 centrada en tecnologías manufactureras y enfocada en las relaciones entre empresas industriales, pero no hay que perder de vista que para triunfar en el nuevo escenario cuentan igualmente o más las innovaciones comerciales y las relaciones con el mercado.

Dicho de otro modo: suele ser más agradable proseguir en la línea de lo que uno ya domina y menos el preocuparse de asuntos que uno no controla tan bien. Pero precisamente lo segundo puede traer a la larga más alivio.

 

Bart Kamp

 

P.S. como canción de fondo, dejo el siguiente link:

https://www.youtube.com/watch?v=RVnPR6amHjA

 

Así como un extracto de los rhymes que contiene:

“If you make sure you’re connected,

The writing’s on the wall

But if your mind’s neglected,

Stumble you might fall”

 

Ojo al dato: No te conectas solo a aparatos; conéctate con el mundo!

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Marketing e innovación de nicho: “solo para tus ojos”
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bkamp | 03-10-2017 | 4:21| 0

niche-marketing

En los últimos meses tuve la oportunidad de entrar en contacto con algunos campeones ocultos procedentes de Bélgica y Alemania. Se trataba de empresas que operan en negocios muy variados: componentes de acero para grúas, máquinas de arranque y mecanizado de metal, dispositivos y software para tratamientos médicos, y sistemas para la calidad del aire y el clima interior. Entre otros aspectos, pude comprobar cómo se perfilan en el mercado, cómo innovan y cómo crean vínculos con sus clientes.

Aunque sus modus operandi al respecto no difieren sustancialmente de los comportamientos que hemos observado entre varios líderes en nichos de mercado internacionales (INMLs) de Euskadi, sí es cierto que el grado de detalle que obtuve sobre cómo se familiarizan con y responden a las necesidades de sus clientes sirvió para entender mejor por qué muchos INMLs no actúan de forma llamativa y mantienen discreción en cuanto a sus logros tecnológicos y/o comerciales.

De paso, el análisis del comportamiento de dichas empresas foráneas sirvió para sacar lecciones de mercadotecnia complementarias a las que expuse en el post anterior con título: “Yo no quiero ser sexy … pero sí quiero ligar”.

De los INMLs belgas y alemanes que conocí resaltaría las siguientes pautas “mercadotécnicas”:

Son activos en términos de estudios de mercado y en aplicar tácticas de venta, pero lo hacen de forma sutil, no de una forma ostentosa o según las prescripciones del apartado “promoción” del típico manual de marketing. Buscan cercanía e intimidad con su público objetivo, para así descubrir las necesidades reales que existen en el mercado. A partir de ahí, van desarrollando y proponiendo soluciones que muchas veces responden a deseos tácitos o no revelados de parte de los clientes potenciales.

En su desarrollo de proximidad con el cliente juega un factor importante el despliegue de múltiples puntos de contacto con éste, tanto en el tiempo como en cuanto a las personas implicadas. Su Customer Relationship Management no depende solamente, ni principalmente, del jefe de ventas o del personal comercial, sino que incluye a representantes de diferentes niveles y departamentos en la empresa, y todas las personas implicadas en la relación con el cliente sirven un bien común: construir confianza y fomentar el compromiso recíproco entre empresa y cliente; aportando valor a este último sin que perciba las relaciones como intrusivas.

A continuación, para dar forma a las soluciones que complacen al cliente, deciden entrar frecuentemente en procesos de co-creación y co-desarrollo con éste. Como consecuencia, pueden entrar en un círculo virtuoso donde el desarrollo de un conocimiento granular de los intereses y requerimientos del cliente estimulan el vínculo con y la fidelización a largo plazo de éste. Al entrar en proyectos conjuntos se abre una dinámica de “innovación abierta”, pero también aquí hay una porción de sutilidad en juego. No lo practican de un modo llamativo y visible, sino más bien de forma privada y “embebida”: salen del armario cuando su “innovación cooperativa o abierta” haya dado resultados y buscan menos exposure ex ante (como en forma de una firma en público que sella la cooperación). Como tal, se refuerza el lazo y la intimidad con el cliente hasta tal punto que es difícil que un competidor pueda satisfacer mejor al cliente. De este modo, generan efectos del tipo client lock-in y competitor lock-out.

Por la cercanía al cliente que desarrollan estas empresas, también se impone un cierto tipo de innovación, que es la innovación incremental.

Aunque muchas veces se le considera como inferior a la innovación radical (porque se supone que esta última crea más distancia con o ventaja sobre la competencia), las empresas que analicé, enseñan que la innovación incremental puede igualmente generar una brecha que es difícilmente superable por los concurrentes. Y el mérito de ello quizás no está tanto en la capacidad de I+D que requiere, sino en enterarse nítidamente de lo que el cliente persigue y en haber sabido relacionarse con y ganar la confianza de éste.

Ojo: el hecho de que los campeones ocultos tomen muchas veces a los clientes más exigentes del mercado como sparring partner también les lleva a realizar innovaciones radicales y/o a patentar los resultados de las innovaciones que generan. Además, aprovechan las dinámicas con este tipo de actores de referencia para determinar con qué soluciones punteras pueden satisfacer las demandas del futuro.

Aun así, buena parte de las innovaciones que desarrollan responden a demandas con un potencial comercial a corto-medio plazo, las cuales aseguran un considerable Return-on-Innovation. Entre esas innovaciones que cuentan con una valoración alta por parte de los clientes, hay que citar también a las innovaciones en proceso: innovaciones que se quedan muchas veces fuera de la vista del ojo publico pero que pueden ser instrumentales para la competitividad de una empresa.

Obviamente, un alto grado de compromiso con procesos de desarrollo compartido no se puede consagrar a cualquier cliente potencial que uno tiene delante. Por eso las empresas cuyos comportamientos he podido analizar tienen sus métodos para lidiar con este dilema.

Primero: son muy selectivas a la hora de entrar en tales procesos y escogen para ello a clientes referentes de su mercado objetivo y/o a influencers o prescriptores que tengan impacto sobre los clientes (potenciales). Con estos agentes marcan las pautas en cuanto a las soluciones a concebir; pautas que muchas veces son seguidas por otros compradores en el mercado al que se dirige la empresa. Mientras los clientes referentes pueden servir como lead users, los influencers y prescriptores ayudan a generar conciencia sobre -así como establecer preferencias por- las soluciones concebidas por el jugador de nicho en cuestión; lo cual le ayuda también a establecerse como (preferred) vendor hacia otros compradores. Como tal, estas interacciones pueden producir importantes efectos de derrame para un suministrador que actúa de esta manera.

Segundo: no siempre buscan vender a todo el mundo y pueden incluso optar por trabajar con/para  clientes selectivos que cumplen con ciertos estándares.

Tercero: operan muchas veces en mercados de nicho con rasgos oligopolísticos donde unas pocas empresas dominan la demanda y el mercado y, por lo tanto, basta con alcanzar el estatus de aliado de dichas empresas.

En resumen: los campeones ocultos revisados tratan de dar profundidad a las relaciones con sus clientes y consiguen de esta manera un alto grado de “intimidad” con éste: seducen, pero de forma sutil. Demuestran unas habilidades de relacionarse muy interesantes y toman muy en serio las funciones empresariales que Peter Drucker calificó allá por 1986 como las más importantes para cualquier compañía: el marketing y la innovación, ya que determinan la capacidad de las empresas para ganar clientes y para seguir por delante de la competencia.

 

 

Bart Kamp

 

 

 

 

 

P.S. Como no podía ser de otro modo; igual que en el post pasado dejo a los lectores las letras de una canción que va muy bien con el relato del texto de arriba:

“For your eyes only, can see me through the night.

For your eyes only, I never need to hide.

You can see so much in me, so much in me that’s new.

I never felt until I looked at you.

For your eyes only, only for you.

You’ll see what no one else can see, and now I’m breaking free.

For your eyes only, only for you.

The love I know you need in me, the fantasy you’ve freed in me.

Only for you, only for you.

For your eyes only, the nights are never cold.

You really know me, that’s all I need to know.

Maybe I’m an open book because you know my mind,

And that’s why … you can read between the lines.

For your eyes only, only for you.

You see what no one else can see, and now I’m breaking free.

For your eyes only, only for you.

The passions that collide in me, the wild abandoned side of me.

Only for you, for your eyes only.”

 

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