Hoy tenemos un post invitado de Bart Kamp, Investigador Sénior de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad

Hace algunos meses leí un artículo llamado “No quiero ser sexy”. En dicho artículo se hacía hincapié en diferentes rasgos que son típicos de empresas del estilo “campeón oculto” o “actor de nicho”: el tener un perfil discreto, actuar en mercados maduros con escasa visibilidad y un appeal limitado para consumidores finales. Al igual que nosotros hemos argumentado en otras ocasiones, el artículo en cuestión esgrimía que, lejos de ser una señal de debilidad; el mantener un perfil bajo forma parte de una receta que ciertas empresas aplican de forma deliberada ya que es “lo que se lleva” en el entorno donde actúan. De ahí que funcione, aunque a muchos observadores les puede parecer anticuado.

En la estela del estudio que hicimos sobre “Líderes en nichos de mercado internacionales” (o “INMLs” – International Niche Market Leaders, por su acepción en inglés) varias personas nos han preguntado sobre los retos que son característicos de dichas empresas. Más allá de los que se encuentran en el propio estudio, se puede decir que uno de los mayores desafíos de estas empresas (o de las empresas en general) es vigilar que sus virtudes no se conviertan en sus vicios. En otras palabras: lo que puede ser un ingrediente de éxito si se emplea y dosifica bien, puede transformarse en un factor de riesgo si se emplea en exceso o de manera ineficiente. O como cantaba Barry White:

“I heard people say that too much of anything, is not good for you (baby)”

En el contexto de los líderes en nichos de mercado internacionales, esto significa que, si das mucha importancia a la discreción y a la falta de promoción de tu empresa y sus propuestas de valor, ello puede acabar pasándote factura: “if you play too hard to get”, el interés del público objetivo se puede enfriar y/o, si los que se pueden interesar por tu oferta tienen que esforzarse demasiado por encontrarte y relacionarse contigo, es posible que antes se topen y queden con un proveedor alternativo.

Curiosamente, el ser austero y discreto con las relaciones públicas y con actividades de marketing no parece ser un rasgo exclusivo de los campeones ocultos. De hecho, si nos fijamos en datos agregados para el País Vasco, vemos también indicios de ello. Por ejemplo, Euskadi cosecha un score modesto en los estudios que lo comparan con la UE en cuanto a la propensión de las empresas a acometer innovaciones no-tecnológicas (entre las que se incluyen las innovaciones comerciales). De la misma manera, si se mira a la actividad de proveedores de servicios empresariales altamente intensivos en conocimiento (“KIBS” por sus siglas en inglés – knowledge intensive business services) en el País Vasco, parece también que la rama de asesoría y consultoría en marketing esta infra-representada.

En su conjunto, estos datos hacen pensar –en línea con las asunciones de otros- que puede haber un déficit mercadotécnico real en nuestro entorno así como una posible falta de conciencia al respecto. Obviamente, este déficit no puede explicarse solamente mediante la afirmación de que nuestras empresas actúan en entornos en los que lo que funciona es el marketing frugal.

Por tanto, podría ser recomendable un cierto cambio de rumbo hacia una mayor mentalización para la labor de marketing y para las innovaciones comerciales. En cierto sentido, esa recomendación va en línea con posturas y declaraciones -por no decir “intenciones” o “tendencias”- que he podido observar recientemente entre diferentes campeones ocultos vascos y que reflejan lo que Barry White canta a continuación en la canción citada anteriormente:

“I feel a change, something’s moving”

Claro que sigue habiendo empresas para quienes –por ejemplo- un website rudimentario (que no funcione como un reclamo comercial o en pro de la gestión de relaciones con clientes) es suficiente. De la misma manera habrá empresas para quienes el valor de actuaciones sistemáticas de (ingredient) branding, relaciones públicas y de otros instrumentos para captar y mantener su mercado tiene una relevancia relativa. Efectivamente, puede haber entornos mercantiles donde la sensibilidad para estas prácticas es reducida y donde éstas pueden incluso ser contra-productivas (más plausible en mercados B2B que en mercados B2C).

Pero tampoco hay que generalizar, porque es más que probable que con el paso del tiempo, los representantes de las empresas que compran productos y servicios industriales vayan siendo cada vez más jóvenes y empiecen a mirar con otros ojos a las maneras en que se perfilan los posibles proveedores de mercados B2B. Y es entonces cuando el valor de una imagen cuidada (más allá del producto, su fiabilidad, y una actitud amigable con el cliente) cobrará más importancia.

Por eso es halagador que entre las empresas que participaron en nuestro estudio sobre líderes en nichos de mercado internacionales y demás empresas altamente internacionalizadas, -así como entre compañías vascas que no formaban parte de nuestra muestra, haya varias que en los últimos años han hecho una renovación muy logrado de su website, convirtiéndolo en un claro punto de referencia y encuentro para sus clientes y otros actores (empleándolo por ejemplo como tarjeta de visita para poder atraer talento nuevo). En más de una ocasión, esa reconceptualizacion de la página web se ha hecho partiendo de un ejercicio de service design thinking; haciéndose las preguntas: “¿Qué busca y como hay que cautivar al visitante/cliente?” y “¿Cómo nos aseguramos de que una vez que entra encuentra lo que ha venido a buscar de forma intuitiva?” En algunas ocasiones vemos también a empresas que se posicionan como experto y pivote de conocimiento en su nicho de mercado o campo tecnológico mediante la diseminación de su expertise en blogs, vía glossy magazines de alto nivel, o a través de una postura activa en las redes sociales. También observamos como ciertas empresas crean espacios para hacer demostraciones ante sus clientes y prestan determinados servicios durante la fase de pre-pedido como palanca para enganchar al potencial cliente. De la misma forma, cuando hay un pedido en firme, algunas empresas ofrecen la posibilidad de hacer un seguimiento visual del estado de su pedido con el fin de crear un vínculo continuo con el cliente. Finalmente, durante la vida útil de los activos entregados; vemos en diferentes empresas una predisposición creciente a entrar en dinámicas de servitización para fomentar así la creación de ingresos recurrentes y la innovación en sus modelos de negocio.

Sintetizando, aunque un buen texto puede venderse por sí mismo y no necesariamente necesita ser encuadernado en forma de libro con una portada atractiva, muchas veces los ojos (y otros sentidos) también se quieren regalar algo. De la misma manera, un buen negocio empieza por buenos productos y servicios adaptados a sus tiempos y a las expectativas de los clientes. Pero al mismo tiempo, puede valer la pena prestar atención a iniciativas del estilo “innovación comercial”. Cuando se establezca una relación de sinergia entre estos dos componentes, es cuando el cliente puede acabar exclamando:

“(My Darling:) I can’t get enough of your love!”

Bart Kamp

Orkestra-IVC

19/06/2017

P.S. para las personas que tienen ganas de escuchar la canción al que hace referencia este texto, dejo los siguientes dos links:

https://www.youtube.com/watch?v=laWIZvdP8W0

&

https://www.youtube.com/watch?v=0Ggvn_bAsN8

En este blog hemos dedicado diferentes posts a analizar si los robots nos pueden dejar sin trabajo, qué habilidades son más difíciles de sustituir por los robots y si los robots tienen que pagar impuestos. En el post de hoy volvemos a hablar sobre este tema, ya que recientemente se ha publicado un estudio que ha cuantificado el impacto que ha tenido la introducción de los robots sobre el empleo y los salarios en Estados Unidos durante el periodo 1990-2007.

El estudio está realizado por Daron Acemoglu, profesor en el MIT, y uno de los economistas más importantes en la actualidad (y que parece un robot por la cantidad de trabajos del más alto nivel que es capaz de publicar cada año), y Pascual Restrepo, su antiguo alumno de doctorado, y actualmente profesor en la Universidad de Boston. Estos autores estudian los robots industriales, que se definen como máquinas totalmente autónomas y,  por tanto, no requieren de la participación de una persona para que funcionen. Los robots industriales pueden ser programados para realizar diferentes tareas como ensamblar, manipular materiales, pintar o soldar. Por ejemplo, una máquina de café no es un robot industrial porque necesita de la participación de una persona para poner la cápsula y darle al botón de “haz un café”, y porque no sabe hacer otra cosa que cafés. Según los datos que se presentan en el trabajo, en la actualidad hay alrededor de 1,75 millones de robots industriales y se prevé que su número se sitúe entre los 4 y 6 millones para 2025. La mayor parte de los robots industriales se utilizan en la industria del automóvil (39%), seguida por la electrónica (19%), los productos metálicos (9%), y el plástico y la química (9%).

Los autores muestran que en las regiones estadounidenses dónde más creció el número de robots industriales durante el periodo 1990-2007, mayor fue la caída del empleo, como porcentaje de la población, y de los salarios. En concreto, los autores muestran que cada robot adicional habría reducido el empleo de 6,2 trabajadores, y cada robot adicional por cada 1000 trabajadores habría reducido el salario anual en unos 200 dólares.

Para calcular el impacto del crecimiento de los robots industriales para el conjunto de la economía estadounidense, los autores tienen en cuenta que la introducción de los robots industriales puede reducir el precio de los productos que fabrican. Las industrias que utilizan estos productos tendrán que pagar un menor precio por ellos, lo cual las hará más competitivas, aumentando sus ventas y empleo. Una vez tenido en cuenta este efecto positivo, cada robot adicional habría reducido el empleo de 5,6 trabajadores en Estados Unidos, y cada robot adicional por cada 1000 trabajadores habría reducido los salarios en un 0,5%. Los autores muestran que el efecto de los robots sobre el empleo es especialmente negativo sobre los trabajadores poco cualificados que realizan tareas repetitivas.

En este blog hemos comentado varias veces que el temor a que las máquinas destruyan el empleo no es nuevo. Ya a principios del Siglo XIX, los luditas destruían las máquinas de la industria textil porque les estaban robando el empleo. La realidad, hasta ahora, no ha confirmado estos temores. De hecho, lejos de descender, el porcentaje de población que trabaja ha crecido durante las últimas décadas. Sin embargo, el trabajo de Acemoglu y Restrepo pone de manifiesto que el crecimiento de los robots industriales ha generado una caída del empleo, como porcentaje de la población, en Estados Unidos. Como señalábamos anteriormente, las previsiones son que el número de robots industriales sigan creciendo, y de forma acelerada. Esperemos, que como en épocas anteriores, la economía tenga la flexibilidad suficiente para sustituir los empleos que destruyan las máquinas por nuevos empleos en otras actividades.

Como escribían Keith Head y Thierry Mayer hace algunos años, si uno se pasea por la sección de empresa de una librería se encuentra con títulos como “El Mundo sin fronteras” o “La distancia ha muerto”. Estos libros defienden que las nuevas tecnologías de la comunicación han eliminado las distancias y, ahora, podemos trabajar y comunicarnos desde cualquier parte del mundo.

Sin embargo, algunas tendencias que observamos en nuestras sociedades no casan bien con esta conclusión. Por ejemplo, las ciudades han crecido en población durante los últimos años y las personas están dispuestas a pagar precios muy altos por el alquiler o la compra de una vivienda en algunas ciudades. Asimismo, la introducción de las nuevas tecnologías de la información no ha hecho descender los viajes de negocio.

Estas tendencias se explican si la comunicación cara a cara todavía tiene un efecto muy positivo sobre la productividad. Un trabajo reciente, realizado por Diego Battiston, Jordi Blanes i Vidal y Tom Kirchmaier, utiliza las llamadas a la policía de Manchester para comprobar si realmente la comunicación cara a cara mejora la productividad. Cuando una persona llama a la policía de Manchester, un operador recibe la llamada y abre un parte de incidente en el que describe cuál es el problema. Este parte aparece en la pantalla del coordinador de la policía de la zona en que se ha producido el suceso. El coordinador de zona, tras leer el parte, decide a qué agente o agentes asignar el suceso. La productividad se mide por el tiempo que transcurre entre el momento en que el coordinador de zona recibe el parte y se produce la asignación del agente. Cuanto menor sea el tiempo transcurrido, mayor será la productividad del servicio.

Un elemento interesante de este estudio es que en algunas ocasiones el operador que recibe la llamada y el coordinador de zona están en la misma sala. En esos casos, existe la posibilidad de que el coordinador de zona se acerque al operador para recabar cara a cara una mayor información sobre el incidente. Los autores muestran que cuando el operador de la llamada y el coordinador de zona están en la misma sala el tiempo necesario para asignar un agente es menor; es decir, poder comunicarse cara a cara mejora la productividad.

¿Por qué el poder hablar cara a cara mejora la productividad? Los autores apuntan diferentes motivos. En primer lugar, como todos sabemos, hablar es una forma muy eficiente de comunicarnos. En segundo lugar, el lenguaje no verbal añade información al lenguaje verbal, información que en muchos casos sería difícil de transmitir por escrito. En tercer lugar, al hablar podemos utilizar términos coloquiales que ofrecen mucha información sobre lo que está ocurriendo, que necesitarían de más desarrollo si los tuviésemos que explicar con términos más formales (los autores señalan, además, que no está bien visto utilizar términos coloquiales por escrito). Los autores confirman estas ideas al comprobar que la productividad de la comunicación cara a cara es mayor cuando el incidente es más complejo de explicar, cuando es más urgente, y cuando los coordinadores de zona tienen más carga de trabajo.

Por tanto, si tienen que decir algo importante a su compañero de trabajo, olvídense del correo y del whatsapp, y comuníquenlo cara a cara. Será mucho más eficiente.

Hoy tenemos un post invitado de Bart Kamp, Investigador Sénior de Orkestra-Instituto Vasco de Competitividad

A partir de finales de los años ’80, autores como Lieberman y Montgomery abrieron un debate académico sobre si conviene para las empresas ser el primero en abrir nuevos mercados, o si es mejor esperar a que lo hagan los competidores.

En la estela de las publicaciones de dichos autores, se publicaron –por una parte- obras que postulan que efectivamente existen ventajas para el pionero que abre un nuevo mercado; las llamadas “First mover advantages” (véase por ejemplo Carpenter y Nakamoto (1989) o Kim y Mauborgne (2005)), y –por otra parte- obras que enfatizaron que más que el pionero, son los seguidores “diligentes” quienes sacan partido del esfuerzo realizado por un entrante temprano para dar forma a una nueva demanda; las llamadas “Second mover advantages” (véase por ejemplo Golder y Tellis (1993), Tegarden et al. (1999) y Markides y Geroski (2005)).

Principalmente, en los EE.UU. ha habido investigadores que han intentado poner a prueba empíricamente las afirmaciones de las respectivas teorías de las (des)ventajas del primer entrante haciendo uso del banco de datos “PIMS” (Profit Impact of Market Strategy). Véase por ejemplo Kerin et al. (1992) o Boulding y Markus (2003).

Por su parte, en Europa o España, no existen bases de datos que permitan efectuar análisis similares, ya que ni el Community Innovation Survey de Eurostat, ni la Encuesta Sobre Estrategias Empresariales de la Fundación SEPI son adecuadas para realizar tales estudios. Consecuentemente, en el viejo continente ha habido bastante escasez en este tipo de estudios (sobre todo si buscamos ejemplos que se basan en una amplia muestra de empresas).

No obstante, los estudios que ponen el enfoque en empresas que lideran en sus respectivos mercados ofrecen particulares posibilidades para poner en perspectiva las cuestiones antes mencionadas.

Así, por ejemplo puede servir el reciente estudio sobre líderes en nichos de mercado internacionales (“INMLs”) y demás empresas con un destacado perfil internacional (“non-INMLs”) de Euskadi que realizó el Instituto Vasco de Competitividad (Orkestra).

En ese estudio, entre otras cuestiones, se analizó la posición que ocupan las empresas participantes en los nichos de mercado donde compiten y el “timing” de entrada que aplicaron para ser competidores relevantes en dichos nichos.

Los hallazgos del estudio nos enseñan que más del 60% de las empresas vascas analizadas declara haber sido pionera en el nicho de mercado que aborda,  y que en dos tercios de dicha fracción, esa actitud de entrante temprano permitió alcanzar un status de líder en el nicho de mercado internacional en cuestión.

Grafico 1: Timing de entrar en los nichos de mercado que abordan las empresas analizadas

N = 58; número de INMLs = 29; número de non-INMLs = 29

Fuente: http://www.orkestra.deusto.es/images/investigacion/publicaciones/cuadernos/Mapeo-INML.pdf

En base al grafico anterior se ve que claramente que los INMLs han actuado más como pioneros en los nichos de mercado que atienden que los non-INMLs, entre los cuales predomina el comportamiento de haber entrado cuando a dichos nichos se les podía considerar ya como “made markets”. A la vez cabe señalar que donde la entrada temprana es con distancia el modus operandi que más exhiben los INMLs, también hay una buena parte de los non-INMLs que han entrado así (aunque no consiguieron alcanzar las primeras posiciones en el nicho en cuestión)

Por consecuencia, estos resultados se podrían interpretar como una confirmación de la teoría de ventajas del primer entrante, y como una “refutación” de las afirmaciones de Markides y Geroski (2005) y publicaciones en la misma dirección.

Para llegar a una opinión más equilibrada, cabe destacar que el tipo de empresas que participaron en el estudio de Orkestra y las empresas que funcionaron como objetos de análisis en las investigaciones que llevaron a las teorías sobre las ventajas del seguidor, muestran ciertas diferencias.

Por ejemplo, una diferencia importante es que las empresas del estudio de Orkestra son sin excepción empresas que operan en mercados business-to-business (B2B), mientras que analistas como Golder y Tellis (1993), Tegarden et al. (1999) y Markides y Geroski (2005) se centran en empresas que actúan en mercados que tienen en consumidor final como destinatario (business-to-final customer markets: B2C). Se focalizan, por lo tanto, en productos y mercados con mayor visibilidad y reconocimiento. No son nichos y jugadores “ocultos” que sí son características de las empresas analizadas en el estudio de Orkestra.

Es posible que esa falta de visibilidad aumenta/incrementa la posibilidad de los entrantes tempranos para establecer ventajas que luego son complicadas de neutralizar para sus competidores.

En este contexto, hay diferentes mecanismos que pueden entrar en juego y que ayudan a explicar que el monopolio temporal de un entrante temprano se convierta en una ventaja competitiva duradera:

Uno puede resultar del hecho de que si un pionero “se anida” en un nuevo mercado antes de que se convierta en un mercado lucrativo, tal pionero tiene la posibilidad de tejer relaciones con los launching customers. Esto es, ganar su confianza y obtener información privilegiada respecto a la dirección en que evolucionan los deseos y la demanda del mercado.

También es posible que el hecho de gozar del aura de haber estado al origen de un nuevo producto y mercado tenga un efecto beneficioso que, si se cuida bien en el tiempo, puede generar una repercusión perdurable.

En cualquier caso, los resultados del estudio que realizó Orkestra hacen entender que es recomendable ser proactivo en los mercados que una empresa quiere abordar. A la vez, hacen pensar que es mejor practicar innovación genuina (es decir: lanzar proposiciones que son novedosas en comparación con el estado del arte) que innovación incremental (que representa un progreso marginal respecto a lo que ya está en el mercado).

Obviamente, el ser pionero no es suficiente para garantizarse una posición privilegiada en el mercado, pero sí ayuda. Es más: disponer de la capacidad de ir por delante del mercado es una virtud que las empresas tienen que desarrollar y cultivar si aspiran a ser un líder en los mercados donde compiten.

Un elefante se ha hecho famoso en la economía: el elefante de la desigualdad de Branko Milanovic. Este economista de origen serbio, profesor de la City University de Nueva York, y que trabajó en el Banco Mundial durante más de 20 años, es uno de los mayores expertos en desigualdad en el mundo. El pasado año publicó un libro titulado Global Inequality: A New Approach for the Age of Globalization, en el que se incluía un gráfico similar al que aparece abajo y que, efectivamente, tiene la forma de un elefante levantando la trompa (yo tomo el gráfico de un trabajo anterior que publicó Milanovic con Lakner en 2015).

Fuente: Lakner y Milanovic (2015).

Para construir este gráfico, Milanovic utiliza datos de 120 países, que representan el 90% de la población mundial y el 95% de su PIB. En el eje horizontal se ordenan todas las rentas per cápita del mundo, de las más baja a la más alta. Milanovic no mide las rentas en valores absolutos (en euros o en dólares), sino en valores relativos, que se conocen como percentiles. Por ejemplo, el percentil 10 es la renta per cápita que deja debajo de sí al 10% de las rentas per cápita más bajas del mundo. El eje vertical mide cuánto ha crecido la renta per cápita en cada percentil durante el periodo 1988-2008. Este periodo es muy interesante, ya que durante el mismo se intensificó notablemente la integración de la economía mundial, con acontecimientos como la caída del Muro de Berlín, o la incorporación de China a la Organización Mundial de Comercio.

El gráfico muestra tres hitos importantes: 1) El crecimiento más alto se produce en las rentas per cápita que están en la mitad de la distribución (Punto A en el gráfico). 2) Las rentas que se sitúan alrededor del percentil 80 apenas experimentan crecimiento (las rentas alrededor del Punto B en el gráfico). 3) Las rentas muy altas tienen un fuerte crecimiento (el punto C en el gráfico). ¿Qué personas del mundo se encuentran en cada uno de estos puntos? Los habitantes que han visto crecer más su renta per cápita son los habitantes de China e India que en 1988 tenían una renta per cápita media en sus países. De hecho, el 90% de las personas que han visto crecer más su renta vivían en Asia. La mayoría de los habitantes con un menor crecimiento de la renta son las personas que en 1988 vivían en países como Austria, Alemania, Dinamarca y Estados Unidos, y que contaban con una renta media-baja en esos países. Finalmente, las personas con una renta per cápita muy alta, y que han visto crecer su renta de forma notable en el periodo 1998-2008, vivían mayoritariamente en países occidentales, y la mitad de ellos en Estados Unidos.

Como señala Milanovic, es razonable preguntarse si existe alguna relación entre el crecimiento de las rentas en los países asiáticos y el menor crecimiento de las rentas medias y bajas en los países occidentales. La globalización ofrece un nexo entre ambas rentas, ya que aumenta la demanda de productos intensivos en cualificación baja y media producidos en Asia y la renta de las personas que fabrican dichos bienes; y reduce la producción de esos bienes en las economías occidentales, haciendo descender la demanda de trabajadores que se situaban en los rangos de renta media-baja en esos países. Este es uno de los argumentos que ha utilizado Trump para ganar el voto de muchas personas cuyas rentas apenas han variado en términos reales en Estados Unidos durante las últimas dos décadas.

El gráfico muestra que la renta ha mejorado para el conjunto de la población mundial. Además, el mayor crecimiento de la renta en las clases medias de países como China e India ha permitido reducir, aunque muy levemente, las desigualdades a nivel global. El estudio también muestra que, a pesar de que exista desigualdad en renta dentro de cada país, las mayores diferencias se producen entre países. En concreto, si tomamos dos personas al azar en el mundo y comparamos su renta, el 75% de la diferencia se explicaría por el país en el que viven, y el 25% por la posición que ocupan en la distribución de la renta en cada país.

De acuerdo a Milanovic, si China, India e Indonesia siguen creciendo al ritmo actual la desigualdad disminuirá en el mundo. Esperemos que dentro de algunos años encontremos al elefante con la cola levantada y la trompa recogida.