Diario Vasco
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Del EQUIPO de PROYECTO, a la RED de PROYECTO
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Samuel TRIGUERO | 27-06-2017 | 12:05| 0

Equipo, Red y Ecosistema de Proyecto

 

Los proyectos de innovación (complejos, no rutinarios, y que requieren un conocimiento sofisticado) constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, se crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual.

Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado. Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc.

De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, desgraciadamente, en muchos casos no se dan, la organización afrontará el reto con un “buen” equipo de proyecto. Llegados a este punto, convendría interrogarnos sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Es suficiente, el equipo de proyecto, para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?
  • ¿Qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con lo que llamamos, la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la misma.

Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

Siguiendo estas ideas, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores externos que, aún no formando parte del equipo, sí tienen pueden tener una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo.

Estos colaboradores son reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así constituida, se aprovecha, tanto del potencial de los miembros del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de los mismos. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo. Se gana en posibilidades de acción, en capacidades.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, tales como el compromiso y la dedicación de los miembros, y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

 

  • ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • · ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

 

En el próximo post, intentaré dar algunas respuestas a las preguntas planteadas, e introduciré otro concepto complementario, el de ecosistema de proyecto.

 

“La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible”

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una Odisea en el espacio)

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COOPERACIÓN para INNOVAR
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Samuel TRIGUERO | 04-12-2016 | 08:21| 0

Comunidad de Práctica (CoP)

Hoy en día, la mayoría de los trabajadores invierten la gran parte de su tiempo en interacciones con otras personas, por lo que las organizaciones están seriamente preocupadas por las “barreras” organizativas que impiden la interacción. Podemos hablar de barreras físicas (espacio y tiempo) técnicas (falta de herramientas y metodologías) de tipo organizativas (jerarquía rígida, departamentalización) y emocionales o culturales (ancladas en el comportamiento habitual de las personas).

Muchas veces intentamos abordar el problema desde una perspectiva técnica, dotándonos de un software colaborativo, si derribar otro tipo de barreras, siendo los resultados poco alentadores. La promesa de comunicación constante que nos traen las tecnologías de la información, la conectividad, la ubicuidad, y la gran capacidad de transmisión de información, a coste casi cero, han exacerbado esta visión optimista del trabajo en red, pero los foros y redes que no tienen en cuenta otras consideraciones, fracasan.

Algunas causas del fracaso se mencionan a continuación:

 

- De GESTIÓN

  • No existen reglas de juego
  • No se tiene en cuenta diferentes niveles de participación
  • No se tiene en cuenta que el grupo debe hacerse y madurar

- De COMUNIDAD

  • No se cuida el aspecto de grupo
  • No se potencia el sentido de pertenencia

- TECNOLÓGICAS

  • Inadecuada (en muchas ocasiones debido a su excesiva complejidad)
  • Exceso de confianza en la información

- PERSONALES

  • No hay reciprocidad
  • No se trabaja el intercambio de conocimiento

 

Para solucionar estos problemas se está recuperando la idea, e implantando en numerosas organizaciones, el concepto de las Comunidades de Práctica (CoPs) para tratar de que las personas intercambien conocimiento y salgan beneficiadas ellas mismas, a la vez que lo hace la organización. Se trata de que la CoP sea un espacio de trabajo y de aprendizaje. Las CoPs son un intento genuino, diferente de los equipos convencionales, para abordar las barreras que existen en la interacción entre las personas.

Si las barreras físicas y las barreras técnicas tienen sin duda su importancia, las realmente importantes son las barreras sociales. Durante mucho tiempo las organizaciones han sido diseñadas para ejecutar procesos predefinidos, de forma que el intercambio de conocimiento no ha estado en el punto de mira. Es necesario pues arbitrar nuevas formas organizativas que permitan solventar las barreras sociales y culturales, y las CoPs son una forma de conseguirlo.

Si en la interacción actuamos juntos (a veces sin buscarlo), en la colaboración se producen intercambios de información y conocimiento y, en la cooperación, se produce ya el salto a definir objetivos, propósitos y, sobre todo, a involucrar y arriesgar recursos en su consecución. Por ello, debemos distinguir interacción, colaboración y cooperación. Las CoPs nos permiten transitar por esas diferentes fases. En una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje.

En la primera fase “interacción“, las personas están juntas por algún propósito general y mantienen una actitud de interacción ligera, intercambiando comentarios y opiniones sin compromisos específicos.

La segunda fase “colaboración“, comienza cuando las personas empiezan a intercambiar información sobre un asunto común. Una evolución en esta fase se daría cuando las personas se reconocen y comienzan a intercambiar conocimientos (hacen significativa la información con su conocimiento y experiencia), y esto ya es dar algo propio, personal. Se trata de pasar de dar información (de otros) a dar algo propio elaborado.

En la tercera fase “cooperación“, las personas deciden crear algo juntas, compartiendo perspectivas, empezando a pensar en los medios que necesitan para construir lo que desean, Cuando ponen esos medios, entramos en la cooperación.

Por otro lado, tenemos que fomentar las actitudes colaborativas tales como: respeto y reconocimiento del otro; intercambio de información (todos pueden aportar algo); visión compartida y compromiso con objetivos comunes.

En el siguiente gráfico podemos ver el modelo de cooperación del que estamos hablando

 

Podemos distinguir cuatro indicadores específicos de éxito en el funcionamiento de las CoPs:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y a la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección, que actúa como elemento facilitador, como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito.

Las CoPs surgen de manera natural y, desde la organización, se pueden “cultivar”, favorecer su desarrollo y consolidación,… Un grupo de personas que interactúan alrededor de una práctica y, poco a poco, intercambian información y conocimiento de forma natural, sin que nadie se lo pida. Éste es un comportamiento humano que las organizaciones deben aprovechar. De ahi que sea oportuno identificar posibles CoPs en las organizaciones para potenciarlas y favorecer así la innovación.

 

 

 

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Gestión del FRACASO e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 11-10-2016 | 17:37| 0

Gestión del fracaso

La gestión del fracaso, es decir, el cómo se interpreta y se actúa, en la organización, cuando se dan este tipo de situaciones no deseadas es, sin duda, un elemento determinante en un contexto que persiga fomentar la innovación.

El desarrollo de una cultura organizativa innovadora tiene que incorporar una lectura inteligente de aquellos proyectos que no evolucionan como inicialmente estaba previsto.

En ningún caso queremos decir que dé igual fracasar o no, sino que la experiencia “fracasada” puede ser, con el enfoque adecuado, una fuente de aprendizaje muy importante. Debemos entender, especialmente cuando trabajamos en proyectos con grados importantes de incertidumbre, que habrá cosas que no nos salgan bien, que no logremos los objetivos en el grado planeado, o que no cubramos las expectativas iniciales generadas,…

Si bien la “tasa de éxitos” es importante, no lo es menos el “número de proyectos que se lanzan”,… Una de las preguntas clave para cualquier Equipo de Dirección sería: ¿qué se fomenta más, desde la cultura de la organización, el éxito, o la iniciativa?

Lógicamente, no se trata de elegir entre blanco o negro, pero debemos de tener cuidado sobre el mensaje que lanzamos a la organización. Si el éxito prevalece sobre cualquier otra circunstancia, es posible que la situación se caracterice por proyectos poco ambiciosos, muy “seguros”, con probabilidad de éxito alta, pero poco transformadores,…Por otro lado, el lanzamiento “alegre” de iniciativas, sin un mínimo de rigor en sus planteamientos, resultaría temerario y aseguraría, en poco tiempo, la desaparición de la organización.

Por lo tanto, como en todo este tipo de dilemas, conviene encontrar un punto de equilibrio coherente, y consistente, y que no tiene porque ser el punto medio,…Me refiero a que tenemos que traer a colación el término “gestión”. Efectivamente, la “gestión del fracaso” no comienza cuando éste ya se ha dado, comienza en el propio diseño del proyecto, continúa con el seguimiento del mismo, deriva, si fuera necesario, con la activación de los planes de contingencia correspondientes,  y finaliza con la reflexión y aprendizaje sobre la experiencia vivida.

Resulta relevante, por tanto, preguntarse sobre cómo se trabajan estos cuatro aspectos en la organización (diseño – seguimiento – planes de contingencia – reflexión/aprendizaje):

 

  •  ¿Qué importancia les damos?

  • ¿Cómo están estructurados?

  • ¿Cómo están relacionados, y cuál es su nivel de coherencia?, etc.

 

En función de cuáles sean nuestras respuestas, eso determinará nuestro enfoque de gestión del fracaso y, por lo tanto, estaremos lanzando un determinado mensaje a las personas de la organización (valoramos el éxito; valoramos la iniciativa y la asunción de riesgos; buscamos proyectos ambiciosos y transformadores; buscamos proyectos seguros; es mejor no arriesgar; asumir riesgos compensa y nos permite aprender y progresar,…)

Para terminar esta breve reflexión sobre el “fracaso” y su “gestión”, una pequeña batería de cuestiones básicas, a modo de “protocolo de aprendizaje” ante el fracaso:

 

  •  ¿Qué esperábamos que pasara?

  • ¿Qué ha pasado realmente?

  • ¿Qué ha producido ese desfase?

  • ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor la próxima vez?

 

La respuesta concienzuda y valiente a estas preguntas puede convertir, una experiencia de “fracaso”, en una fuente de aprendizaje significativo, y en la antesala del próximo éxito.

 

 

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HOJA de RUTA para INNOVAR
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Samuel TRIGUERO | 25-09-2016 | 11:34| 0
Hoja de ruta para Innovar

 

  • ¿Cómo debe ser una “hoja de ruta” para que ayude a desarrollar las capacidades de innovación de una organización?
  • ¿Cómo se pueden generar nuevas ideas y enfoques, junto con las iniciativas actuales y pasadas ​​(exitosas o fracasadas) convirtiéndo todo ello en un marco único?
  • ¿Dónde están las claves para que los esfuerzos en innovación den los frutos deseados, y la organización tenga capacidad de transformación?

 

Estas son algunas de las preguntas que debemos tener en cuenta cuando estamos enfrascados en la construcción de capacidades innovadoras dentro de nuestra organización.

Para abordar este importante reto, resulta imprescindible contar con el apoyo decidido de los directivos y del resto del personal, ya que solo ellos harán que las cosas sucedan. Como idea fundamental, diría que ese apoyo se obtendrá siempre que dotemos de sentido a la intervención. Todo lo que se planteé deberá tener sentido para directivos y empleados, teniendo en cuenta la situación de la organización y su mercado. Por lo tanto, estamos benditamente obligados a construir desde “dentro”, no encontraremos “fuera” nuestra solución,…

Todas las organizaciones tienen que innovar y esforzarse por generar ideas, productos y servicios nuevos que aporten valor al cliente, que lo sorprendan,… Este esfuerzo por innovar exige un tipo de aprendizaje diferente, que no consiste en un mero adaptarse a los retos y/o resolver los problemas que se nos van planteando,… Se trata, más bien, de un aprendizaje centrado en imaginar posibilidades e idear nuevas formas de mirar la realidad. Cuando estamos dispuestos a pensar de manera alternativa, innovamos. Innovar conlleva un enfoque apreciativo, la habilidad de vislumbrar posibilidades radicales y la disposición de ir más allá de los límites de los problemas.

La hoja de ruta para la construcción de capacidades de innovación organizativa / empresarial la podemos articular teniendo en cuenta, en primer lugar lo que somos como organización.

Cada organización tiene una trayectoria y una circunstancia particular, resultaría imprudente pasarlo por alto,… Se trata de un esfuerzo apreciativo, de reconocimiento de cuál es la realidad, el punto de partida,… Desde luego, no tendría sentido que empezásemos a diseñar una estrategia de innovación sin integrarla en la estrategia general de la organización (propongo no hacer esos distingos,…, estrategia debe haber una y, o incorpora la innovación, o no es estrategia,…)

Por otro lado, no podemos olvidar que, si bien tenemos que construir desde lo que somos, desde “dentro”, resulta definitivo abrir la organización al entorno para acceder a las capacidades externas que vamos a requerir, sí o sí, para desarrollar nuestra estrategia. Estaremos abiertos a todo aquel recurso / capacidad que aporte valor a nuestro planteamiento, que lo haga viable,… Buscamos apertura, transparencia y agilidad.

Es muy habitual que las organizaciones pongan sobre la mesa la importancia de los clientes, los socios, los colaboradores, las personas (el talento),…, sin duda son aspectos clave en cualquier estrategia, pero no nos debemos de parar ahí, resulta muy útil incorporar aspectos tales como: apertura, investigación, experimentación, generación de valor,… Estos últimos elementos nos orientan al cambio, a la transformación, al salto cualitativo, a la innovación,…

Es determinante hacer una apuesta inequívoca por desarrollar la capacidad de observación de la organización, es decir, todos sus integrantes deben convertirse en finos observadores de lo que está pasando, tanto dentro, como fuera,… La captación de “señales”, y su análisis compartido, nos permite darles una interpretación en clave organizativa. Esa será la principal fuente de las futuras propuestas, de las nuevas apuestas (proyectos) a través de las cuales la organización irá transformándose, creando su futuro,…

Aparece aquí, otra de las capacidades determinantes en cualquier estrategia de innovación, la capacidad de generación de proyectos de innovación, creando portafolios que reflejen las apuestas de futuro de la organización. En esta capacidad, los criterios de evaluación y clasificación se revelan críticos, así como la necesaria transparencia. Tiene que ser un sistema en el que la gente confíe, riguroso, fiable, conocido por todos los interesados,… Cuidado aquí con los “atajos”, cuando decidimos qué proyectos vamos a llevar a desarrollo, estamos comprometiendo los recursos de la organización (personas, dinero, instalaciones, relaciones,…), estamos generando expectativas en todos los grupos de interés y, como es sabido, asumimos el llamado “coste de oportunidad”, lo que dejo de hacer/ganar relacionado con las opciones descartadas,…

Tomada la decisión sobre qué proyectos llevar a desarrollo, nos adentramos en el complejo mundo de la ejecución y del seguimiento,… Es conocido el dicho de que “el diablo está en los detalles” que aquí podemos parafrasear diciendo que “la excelencia está en los detalles” en lo audaces que seamos llevando a cabo el proyecto,…, aquí nos la jugamos,… Cuestiones relativas a ¿quién conforma el equipo de proyecto? ¿quién lo lidera? ¿cómo conectamos el proyecto con el exterior? ¿qué tipo de seguimiento se le hace a los proyectos? ¿se trata de un seguimiento riguroso, experto, aporta valor,…? ¿cómo escalamos el proyecto? ¿quién y cómo se toman las decisiones de re-dimensionar, paralizar, fusionar o abortar los proyectos en curso,..?.

No descubro nada diciendo que, dependiendo de cómo se gestione una iniciativa, ésta puede devenir en algo portentoso, con gran alcance, impacto y generador de valor o, por el contrario, quedarse en algo mediocre, limitado, y de dudoso valor,… Es en este momento donde, con énfasis, debemos reivindicar una tercera capacidad, la capacidad de ejecución y seguimiento avanzado de proyectos. Una capacidad que nos permita ser ambiciosos, flexibles y rigurosos en la ejecución, estando abiertos a la, probablemente, mayor fuente de aprendizaje significativo que podemos encontrarnos en una organización, la relacionada con la acción, con la ejecución y seguimiento de un proyecto o iniciativa.

Aunque obvio, conviene recordar que cuando lanzamos una iniciativa, lo hacemos buscando obtener resultados, generar nuevos conocimientos y enfoques que puedan concretarse en nuevos bienes y/o servicios que aporten valor a los destinatarios, a los clientes, a la propia organización,… Diríamos que esa es la prueba del algodón,… Es lo que le da sentido a todo el trabajo anterior,… Cuando aportamos valor diferencial al cliente y/o a la sociedad, quedamos legitimados para seguir intentándolo, es decir, para captar y comprometer nuevos recursos que permitan seguir desarrollando iniciativas que marquen la diferencia. Estamos hablando, por tanto, de una cuarta capacidad organizativa, la capacidad de generar valor, de transferirlo y de explotarlo.

Efectivamente, esta es la llave para que, sin solución de continuidad, podamos abrirnos a nuevas oportunidades (señales, nuevo conocimiento, nuevas relaciones,…), las convirtamos en posibilidades (proyectos/iniciativas)  y, estas últimas, en realidades (valor en forma de nuevos productos y servicios).

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CONFLICTO e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 19-09-2016 | 15:44| 0

Conflicto e Innovación

Cierto grado de conflicto fomenta el debate y la creatividad en la organización, siendo esencial en cualquier proceso de innovación. El conflicto debería ser activamente gestionado como fuente potencial para la innovación.

En una organización innovadora que desarrolla su actividad en un entorno en constante cambio, los conflictos y las tensiones están siempre presentes. Debemos admitir que un cierto grado de conflicto es necesario y positivo. En sentido contrario, la ausencia total del mismo puede ser uno de los indicadores más fiables de la falta de iniciativa y, por lo tanto, de innovación en la organización.

La ausencia de puntos de vista diferentes, o de su manifestación, resulta, cuando menos, predictiva de carencia de apertura (el personal de la organización vive en su “burbuja” ajeno a estímulos que le hagan reconsiderar sus planteamientos) y, en muchos casos, es la prueba irrefutable de un estilo de dirección impositivo, generador de inseguridades y miedos en el personal. Se suele decir que, donde todo el mundo piensa los mismo, nadie está pensando demasiado o, visto de otra forma, que donde todo el mundo dice pensar lo mismo, nadie está siendo sincero, ni valiente, simplemente hay miedo a las repercusiones, las personas van a mínimos, no arriesgan, tienen sus agendas ocultas y, su talento, desde luego, no lo pondrán al servicio de la organización,…

Resulta necesario el desarrollo de la asertividad y la comunicación abierta y sincera. Debemos asumir que dejamos de ser profesionales (convirtiéndonos en meros “supervivientes”) si renunciamos a dar nuestra opinión como tales, de manera respetuosa, pero sincera, clara, argumentando nuestra posición, en buena disposición, también, para escuchar la de los demás.

Estamos reivindicando un entorno profesional “sano”,… En una reunión general, llena de profesionales, donde no hay intervenciones, donde nadie hace preguntas, donde la gente no se atreve a intervenir, porque entiende que no compensa, que pone en riesgo su posición, que puede ser penalizada,…, en esa organización el final estará muy cerca y, desde luego, lo que le quede de “vida” será absolutamente mediocre, sin posibilidad de salir adelante.

Para evitar este tipo de situaciones organizativas tan demoledoras y, desgraciadamente, todavía tan habituales, los directivos (pocas veces líderes) deberían trabajar, casi obsesivamente, en el logro de los siguientes objetivos:

  • Generar un entorno de confianza donde cualquiera pueda hablar sin temor a represalias de ningún tipo.
  • Fomentar el debate inteligente entre su personal, sin perder de vista los objetivos finales de la organización.
  • Recalcar, demostrar, evidenciar que el trabajo de cada persona tiene sentido, en la medida en que ayuda a generar valor para otros (colegas, clientes, socios,…).
  • Instaurar una cultura de experimentación y aprendizaje permanentes, apoyando a todos aquellos que desarrollan iniciativas y asumen riesgos.
  • Establecer criterios claros, transparentes, en relación a la toma de decisiones y a la asignación de recursos.
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RESULTADOS y GESTIÓN de la INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 15-09-2016 | 18:52| 0
Innovación y Resultados

Según el estudio realizado por el IBM Institute for Business Value, denominado “More than magic. How the most successful organizations innovate” desarrollado sobre la base de una encuesta a más de 1000 directivos, se identifica a aquellas empresas con mejores resultados (mayor crecimiento + más rentabilidad), concluyendo que éstas empresas se diferencian del resto en que:

Abordan la innovación de forma diferente:

  • Alinean sus objetivos de innovación con los objetivos del negocio
  • Estructuran modos abiertos de innovación, usando tanto ideas internas como externas, y abordando modelos de innovación abierta
  • Crean equipos especializados

Construyen climas organizativos favorecedores de la innovación:

  • Liderando de forma enfocada la innovación
  • Impulsando comportamientos innovadores, con gran tolerancia hacia los intentos fallidos
  • Promueven la agilidad en su cultura y en su forma de hacer negocios

Tienen procesos claramente definidos para idear, financiar y medir la innovación:

  • Generan sus ideas de innovación partiendo de una variedad amplia de fuentes
  • Financian la innovación, destinando recursos a la misma de forma sostenida
  • Miden y evalúan los resultados obtenidos de la innovación

A resultados similares llega Strategy&. Así, en el Global Innovation 1000 del año 2014, “Proven Paths to Innovation Success”, identifica las siguientes características comunes a las empresas más innovadoras:

  • Definir la estrategia de innovación, comunicarla en toda la organización, e identificar una lista, necesariamente reducida, de las capacidades de innovación que les hacen singulares
  • Alinear firmemente las estrategias de negocio y de innovación
  • Asegurarse que la cultura de la innovación está alineada y soporta a la estrategia de innovación
  • Desarrollar un conocimiento profundo de las necesidades de los clientes, observando directamente a los usuarios finales del producto
  • Asegurarse de que las “comunidades de expertos”, relacionadas con la actividad central de la organización, participan en la definición de la agenda de innovación de la empresa
  • Gestionar sistemáticamente la cartera de proyectos de innovación de manera agresiva, eliminando los proyectos de bajo potencial, y asegurando los recursos y la capacidad de gestión de riesgos en apoyo de las grandes apuestas.

En resumen, las organizaciones que obtienen resultados sostenidos de su actividad innovadora son aquellas que demuestran una estrategia sólida y coherente, perfectamente alineada con la estrategia de negocio, trabajan de manera sistemática, dedican esfuerzos en generar contextos favorecedores de la innovación, y asumen enfoques de innovación abierta, es decir, incorporan a sus actividades de innovación a todos aquellas personas que puedan aportarles valor, independientemente de que pertenezcan o no a la empresa.

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MODELOS de NEGOCIO e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 10-09-2016 | 20:46| 0
Modelos de Negocio e Innovación

Todos los negocios, tanto explícita como implícitamente, emplean un modelo de negocio particular. Un modelo de negocio describe el diseño o la arquitectura de la creación de valor para el cliente,  así como los mecanismos empleados para la entrega de valor (para el CLIENTE) y captura de valor (para la EMPRESA).

La esencia de un modelo de negocio es que sintetiza (en él cristalizan) las necesidades del cliente y su capacidad de pago; define la forma a través de la cual la empresa responde y entrega valor a los clientes; atrae y seduce a los clientes para que paguen por el valor generado, y convierte esos pagos en beneficios a través del apropiado diseño y ejecución de los diferentes elementos de la cadena de valor.

Expresado de otra manera: un modelo de negocio refleja la hipótesis de gestión acerca de lo que quieren los clientes, de cómo lo quieren, y de lo que están dispuestos a pagar, así como la manera en que la empresa puede organizarse para una mejor satisfacción de sus necesidades y ser adecuadamente remunerada por ello.

El objetivo de este post es reivindicar  y ayudar a una mejor comprensión de la relevancia de los modelos de negocio, y explorar sus conexiones con la estrategia organizativa, la gestión de la innovación y la teoría económica.

Una de las ideas principales es que, para que un modelo de negocio sea una fuente de ventaja competitiva, éste debe ser algo más que una buena manera (lógica) de hacer negocios. Un modelo de negocio debe ser perfeccionado para satisfacer las necesidades particulares de los clientes. Deber ser, también, difícilmente imitable en diferentes sentidos: por su dificultad de ser reproducido (copiado); por la “incomodidad”  para los competidores el hacerlo, ya que “enturbiaría” las relaciones con sus clientes actuales, proveedores y socios/colaboradores, etc.

Un modelo de negocio puede ser difícil también de replicar, para los competidores, por otras razones distintas a las expuestas en el párrafo anterior: procesos complicados de copiar; protecciones efectivas de la propiedad intelectual; estructuras organizativas y acuerdos que dificultan la implementación de nuevos modelos de negocio por parte de los aspirantes, etc.

Los buenos diseños e implementaciones de modelos de negocio conllevan, como no, los correspondientes análisis y evaluaciones, tanto de factores internos a la organización, como de factores externos relativos a clientes, proveedores y entorno del negocio.

La escasa literatura (tanto teórica, como práctica) sobre el tema de los modelos de negocio es sorprendente, teniendo en cuenta la importancia del diseño de negocios (modelos) particularmente en el contexto de la innovación.

La literatura económica no ha asignado la importancia requerida  a este concepto, en parte debido a la suposición implícita de que los mercados eran  perfectos o casi,….

Por otro lado, en la literatura sobre estrategia y organización, el concepto de modelo de negocio se menciona más que en la teoría económica, pero en raras ocasiones se profundiza lo suficiente, no asignándole la importancia que merece. Fruto de esta “miopía” no es de extrañar que sea común el ver cómo algunos grandes logros tecnológicos fracasan comercialmente, ya que a penas se ha prestado atención al diseño de un modelo de negocio que garantice  su exitosa puesta en el mercado.

Esta situación puede y debe remediarse. Una mayor comprensión de la esencia de los modelos de negocio y de su lugar en el conjunto de las ciencias sociales y de la organización, debe favorecer una mayor y mejor comprensión de un abanico de temas que incluirían: el comportamiento del mercado, la competencia, la innovación, la estrategia y la ventaja competitiva.

El entendimiento de la naturaleza de la propia empresa, junto con el rol de los emprendedores y de los empresarios en la economía y en la sociedad, debería beneficiarse de una mejor consideración de los modelos de negocio, y de su papel en el espíritu empresarial, la innovación y el rendimiento de las empresas.

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PERSONAS e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 15-09-2016 | 18:54| 0
Personas e Innovación

Sin duda, hemos oído muchas veces la frase “innovan las personas” que, aunque resulte obvia, no deja de ser relevante teniendo en cuenta la cantidad de veces que se nos olvida,… Conviene recordar que, desde la gestión de las personas de la organización, podemos impulsar de forma determinante la cultura y la práctica de la innovación.

El enfoque de la innovación, desde el punto de vista de la gestión de las personas, se arrincona con demasiada frecuencia “cegados” por los modelos y técnicas centradas más en los procesos operativos. Es por esta razón, por lo que me parece oportuno recordar algunas “palancas” de la gestión de personas que nos ayudarán a lograr una innovación sostenida, a inocular la innovación en el ADN de la empresa:

  • La gestión del desempeño: transmitiendo, constantemente, las señales correctas acerca de las expectativas de innovación a todos los empleados dentro de la empresa. 
  • La recompensa y el reconocimiento: reforzando la importancia de la actividad innovadora y de sus resultados, a través de la utilización de sistemas de reconocimiento que alienten e inspiren a los empleados a compartir y desarrollar ideas, aunque las ideas a veces puedan fallar. 
  • La gestión del talento de las personas: asegurando que todos los empleados comprendan las habilidades y conductas necesarias para innovar con éxito en su puesto de trabajo. 
  • La gestión del talento de los equipos: derribando los silos internos y promoviendo el intercambio de ideas mediante el trabajo colaborativo y ofreciendo múltiples opciones para implicarse en proyectos multidisciplinares. 
  • La gestión del talento de los líderes: desarrollando la capacidad de los líderes para estar continuamente “explorando el horizonte ” y adoptando una actitud de insatisfacción con el status quo. 
  • Diseño organizacional: construyendo la organización (estructuras, procesos, roles, capacidades, etc.) en apoyo de la estrategia de innovación, reduciendo al mínimo las fronteras entre niveles, departamentos y funciones, y apostando por la diversidad en todas su variantes. 
  • Comunicación interna: aprovechando la tecnología para fomentar la interconexión entre personas, equipos, clientes, etc., sin olvidar el fomento del contacto directo, del “cara a cara”,…
  •  Gestión del Cambio: fomentando una actitud anticipativa, que favorezca la curiosidad, lo nuevo, el cambiar para aprender, desterrando el apego a lo conocido, a lo cómodo, a lo de siempre,…
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TRANSVERSALIDAD e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 15-09-2016 | 18:57| 0
Transversalidad

Antes de atrevernos a realizar propuestas sobre modelos organizativos que integren la transversalidad, como elemento principal, lo que será objeto de un próximo artículo, parece necesario clarificar el significado y alcance de este término, tan empleado últimamente en diversos ámbitos y, probablemente, tan necesario de entender, como complejo de llevar a la práctica.

Consideramos que una aproximación en la definición nos ayudará a aportar, también, claridad en la concreción operativa; si hacemos un paralelismo con la conducción de un gran barco, ha de haber una conexión entre el “puente de mando” (nivel conceptual) y la “sala de máquinas” (nivel operativo) para poder llevar a “buen puerto” procesos de implementación de la transversalidad.

En primer lugar, subrayar que la transversalidad, en el ámbito de las organizaciones, aparece como un intento de dar respuesta, con más o menos éxito, a dos retos que la estructura organizativa clásica de departamentos o áreas no es capaz de abordar y que son:

• La aparición de demandas de los diferentes grupos de interés (clientes, socios y colaboradores, entramado institucional y sociedad en general) que no forman parte de la misión o competencias de una sola parte de la estructura organizativa, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de la misma.

• La necesidad de disponer de una visión integral e integradora del “mercado” que debemos atender, y que resulta inalcanzable desde un aproximación especializada (de área o departamental)

Según señala el profesor Albert Serra, del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

Por otro lado, la transversalidad es también un instrumento organizativo que pretende desarrollar estrategias, herramientas e instrumentos que, dentro de la estructura organizativa existente, permitan adaptarse mejor a las exigencias de una realidad compleja.

Así, entendemos que la transversalidad, por su naturaleza multidimensional, recorre o aborda diferentes planos de la realidad organizativa. Entendemos que algunos de ellos son:

 

  • La transversalidad entendida como instrumento para potenciar la calidad de las actuaciones de la organización, el aprendizaje significativo del personal y una más efectiva comunicación interna.
  • La transversalidad llevada más allá de los límites de la organización, implicando a clientes, proveedores, colaboradores, etc.
  • La transversalidad como instrumento para gestionar lo nuevo, las áreas de crecimiento de la organización, aquello que no está asumido como objetivo o misión de las estructuras existentes (áreas o departamentos)
  • La transversalidad  presente en el ámbito de la concepción de las intervenciones y, también, en el ámbito de la acción, dejando a la especialización (áreas / departamentos) como núcleo de identificación de oportunidades y de actualización y mejora de competencias específicas, así como de intervenciones especializadas (también necesarias).
  • Finalmente, la transversalidad como instrumento para el desarrollo de las competencias comunes / transversales, así como para el reforzamiento de una visión compartida de la organización.

 

Como podemos ver, la idea de la transversalidad nos propone una nueva forma de entender la organización y su funcionamiento. Supone, probablemente, una nueva cultura organizativa. Una cultura que nos dice que los sistemas complejos (y una organización lo es) no se pueden dirigir, que se tienen que coordinar; una cultura que conlleva una lógica distinta, pero que permite, al mismo tiempo, que los diferentes subsistemas trabajen con sus propias reglas; una cultura que supera la perspectiva restrictiva de la organización tradicional a partir de una visión global e interrelacionada del “mercado” que conecta con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de todos sus integrantes.

Es importante tener presente que la exigencia de la transversalidad en una organización viene marcada por las demandas de un mercado complejo y exigente que resulta imposible aprehender correctamente desde una visión restrictiva basada en la especialización (visión de área / departamento).

Así, algunas condiciones que deben estar presentes en la idea de la transversalidad son:

 

  • Una concepción integral de los clientes: en este contexto, la transversalidad aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar la respuesta de nuestra organización a la compleja realidad multidimensional de los clientes.
  • Una dirección estratégica: la transversalidad se fundamenta en el compromiso de la organización por trabajar con una nueva visión o enfoque. Una nueva visión que, por su carácter estratégico, está en manos del máximo nivel de la organización; es decir, en el nivel directivo. En consecuencia, son los miembros de los equipos directivos quienes deben liderar globalmente este proceso.
  • Participación y transparencia: la “construcción organizativa” es un compromiso colectivo. Esto implica asumir la existencia de una responsabilidad compartida que genere proyectos de acción, y el promover la articulación de redes de amplia participación que impliquen a todos los agentes implicados.
  • Coordinación horizontal: el ejercicio de la transversalidad conlleva el reforzamiento de la coordinación horizontal, estableciendo cauces de relación entre áreas. Este reforzamiento no implica, necesariamente, romper con la actual estructura. Al contrario, la organización basada en la especialización (áreas o departamentos) sigue siendo una forma eficaz de ordenación para dar respuestas concretas a los clientes. Sin embargo, la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere, cada vez más, respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varias áreas, departamentos, colaboradores, aliados, etc.

 

El enfoque de la transversalidad que se propone en este artículo, defiende la convivencia de la especialización, que favorece el profundizar en los conocimientos específicos aplicados a los problemas y oportunidades, con el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad en su tratamiento.

 

Elementos organizativos y transversalidad

 

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PENSAMIENTO de DISEÑO e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 15-09-2016 | 18:58| 0
Pensamiento de Diseño

El Design Thinking o Pensamiento de Diseño (PD)  es una disciplina que pretende aplicar el proceso de diseño como enfoque holístico para la resolución de problemas: capacidad de mezclar el pensamiento convergente y divergente en ciclos de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de información en relación a la necesidad del momento.

Se trata, en resumen, de un enfoque práctico basado en enfrentar los desafíos de gestión, de desarrollo de negocio o desarrollo de servicios desde la misma perspectiva y sistemática con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante entender el diseño como el proceso de proyectar, y no meramente como la definición de la belleza y la funcionalidad. Steve Jobs lo aclara en una frase memorable: “Desing is not just what it looks like and feels like. Design is how it works” (Diseño no es solo como parecen y se sienten las cosas. Diseño es cómo funcionan).

Aunque parece algo radicalmente nuevo, ya a mediados del siglo XX, Charles Eames, uno de los iconos históricos del diseño de mobiliario, definió los límites del diseño como los límites de los problemas: “The boundaries of design are the limits of the problems“.

El contexto actual exige lidiar con grandes cantidades de información, lo que va unido a una situación de incertidumbre.. La razón de ser del (PD) es que se presenta como una herramienta válida (que no exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones y alcanzar puntos óptimos para la toma de decisiones, en la que se concilian el pensamiento racional y lógico, con el intuitivo.

Se presenta entonces un marco de trabajo que va más allá del pensamiento deductivo tradicional (soluciones válidas a escoger) y que explora el pensamiento intuitivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente).

El conocimiento y evolución del (PD) en los últimos años ha consolidado una serie de bases que sustentan y construyen su identidad:

1. Colaboración: trabajo colectivo, entendiendo el grupo por encima del individuo. Actitud de apertura hacia cualquiera que tenga algo interesante que aportar.

2. Integración: necesidad de observar, desde una perspectiva global, teniendo en cuenta posibles implicaciones, no solo desde nuestro punto de vista, sino desde el de todos los “stakeholders” (grupos de interés) implicados.

3. Interpretación: se trabaja sobre la construcción de suposiciones para identificar los problemas y determinar las posibles soluciones. La verdad absoluta no se  contempla, no se plantea, no se admite,… Se definen ideas válidas y posibles, no únicas.

4. Exploración: fomentar la visualización de ideas espontáneas para descubrir caminos no planteados ni validados con anterioridad.

5. Experimentación: realizar prototipos para testar todo aquello que queramos llevar a la práctica. Testar e iterar en estadios tempranos de la idea para saber qué es lo que funciona y qué es lo que no (learning by doing).

6. Iteraciones: no es un proceso lineal, es un proceso iterativo que reformula y replantea, una y otra vez, en relación a la realización de experimentos, construyendo la solución final.

7. Cocreación: focalización en la comprensión de las personas y la definición de necesidades que surjan de las mismas. Validación y construcción de las ideas en colaboración con el usuario final.

Es por todo ello, por lo que el (PD) se constituye como una interesante y útil herramienta para la innovación, entendida ésta, como la capacidad de crear valor para las personas, conseguir entregar una nueva propuesta de manera clara, directa y sencilla, y que alguien esté dispuesto a pagar por ella (la “prueba del algodón”).

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.