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¿Como progresan las empresas industriales hacia los servicios avanzados?

to-servitize-or-not-to-servitize

En el léxico de la servitización -la tendencia entre las empresas industriales a basar sus negocios de forma creciente en la prestación de servicios- se suele distinguir entre la prestación de servicios de base, intermedios y avanzados. Los primeros dos se refieren al tipo de servicios prestados (por ejemplo: entrega de consumibles, asesoramiento, reparación, mantenimiento, prestación de SAT, …). Por su parte, el ultimo hace hincapié en como el usuario/cliente consume y paga por los servicios en cuestión. Por ejemplo, vía una implicación continua en el tiempo por parte del suministrador, y/o un contrato que estipule que el usuario paga en función del output que produce un bien de equipo puesto a su disposición, o por el tiempo que dicho bien de equipo ha estado activo. También indica que – en el caso de los servicios avanzados – estamos ante servicios que prestan apoyo a las actividades del cliente y no stricto senso al producto o la máquina que previamente se haya suministrado al cliente (lo cual sería característico de los servicios de base e intermedios).

Categoría de servicio

Ejemplos

Servicios de base: Provisión de recambios y consumibles, reparación y mantenimiento, tareas de asesoramiento y formación de operarios
Servicios intermedios: Overhaul, ofrecimiento de un helpdesk o SAT, monitoreo del estado de los activos suministrados
Servicios avanzados: Servicios que van acompañados de modalidades de ingreso con estilo pago-por-uso o acuerdos de disponibilidad / resultados y que tienen por objetivo acompañar al cliente en sus procesos de creación de valor

 

Basado en una muestra de 144 empresas industriales de Euskadi (que consiste en empresas altamente internacionalizadas y que actúan en mercados B2B donde la prestación de servicios avanzados está claramente en auge), podemos apreciar cómo está calando la servitización y el lanzamiento de servicios avanzados al mercado. En primer lugar, percibimos que algo más de la mitad obtiene ingresos por la prestación de servicios. Hay, por lo tanto, casi otra mitad que o bien no ofrece servicios en absoluto o no cobra por ellos. Si medimos el porcentaje que suponen los ingresos por servicios sobre la facturación total, resulta que éstos representan aproximadamente un 6% para la muestra en su conjunto o casi un 12% si sólo tomamos en cuenta las empresas con ingresos por servicios.

Cuando nos fijamos en servicios con un carácter avanzado vemos resultados parecidos. Entre un 6 y 8% de la muestra total (el doble si nos limitamos a las empresas con ingresos por servicios) trabaja con contratos de pago-por-uso, con performance / outcome-based contracts, o se ocupan de operar sus activos en las instalaciones del cliente u en otro lugar (actuando de esta manera como aliado en los procesos de creación de valor por parte del cliente).

La actividad que despliegan las empresas en forma de servicios avanzados contrasta claramente con el ímpetu de las empresas en ofrecer servicios de base, ya que el número de empresas que ofrece ese tipo de servicios es cinco veces más elevado que las que prestan servicios avanzados.

Indagando en los motivos de porqué las empresas progresan de forma lenta hacia la prestación de los servicios avanzados, aprendemos que hay varios ítems en juego. Por un lado, ocurre que la prestación de servicios avanzados requiere una relación más reciproca e íntima con los usuarios en comparación con el ofrecimiento de servicios de base o intermedios. Como consecuencia, exige una gestión de las relaciones con clientes de acorde con el service-dominant logic (SDL). El SDL es un pensamiento centrado en servicios que apoyan en primer lugar al cliente, al uso que éste da a los productos que adquiere, a sus procesos de creación de valor y a los resultados que quiere sacar de ellos. Consiguientemente, implica que una empresa que decide actuar según el SDL, debe adaptarse tanto de forma estructural (modificando su organigrama) como de forma cultural (cambiando la mentalidad reinante). En otras palabras, prestar servicios avanzados requiera una transformación profunda, lo cual no siempre es fácil de realizar.

Por otro lado, y este es probablemente un hallazgo más destacable, observamos que hay motivos financieros internos y externos a la empresa que pueden conformar una barrera para la oferta de servicios avanzados, ya que los servicios avanzados implican cambios contables y de financiación. Mientras que las operaciones comerciales clásicas tienen un carácter de venta, y por lo tanto generan ingresos en el momento de la entrega de los bienes (o incluso antes: con la firma de un pedido), el pago-por-uso o la compensación en función del output o el rendimiento que produce un bien de equipo es muy diferente. Conlleva una facturación más fragmentada, basada en actividades realizadas por el cliente y no en la entrega de un objeto a éste. Por lo tanto, afecta a la gestión de tesorería y de flujos de caja. A su vez, significa que la empresa acaba pre-financiando el uso de los bienes que pone a disposición de sus clientes, lo cual requiere músculo financiero y reservas de caja. Finalmente implica lidiar con una serie de riesgos (morosidad o posible quiebra de clientes a lo largo de un contrato de uso) e incógnitas (valor residual de los bienes en el tiempo, responsabilidades en caso de fallos o averías) que no son tan pertinentes ni duraderas en el tiempo si la empresa vende sus propuestas de valor al mercado.

Vemos entonces que la dimensión financiera puede formar un obstáculo serio para la comercialización de servicios avanzados. Sobre todo, para empresas que carecen de (1) recursos propios para su pre-financiación, (2) interés contable y tesorero en la forma en que dichos servicios generan ingresos y/o (3) acceso a entidades financieras con experiencia en apoyar este tipo de servicios y el modelo de negocio que ella representa. Respecto a este ultimo punto, podemos inferir que el entorno financiero y – más allá de esto – institucional juega un papel mucho más importante del que se percibe a primera vista. Sin la presencia de actores preparados para apoyar a las empresas en este tipo de innovación en modelos de negocio, la empresa industrial puede ver lastrada su competitividad. Por eso es relevante que nuestras empresas se relacionen con entidades financieras que están capacitadas para acompañarlas en su camino hacia la servitización avanzada.

 

Bart Kamp

P.S. El miércoles 22/5/2019 hablaremos de esto y más en la sesión “Aspectos financieros con relación a servitización/pago-por-uso” que tendrá lugar en la Cámara de Gipuzkoa y que cuenta con la participación de DLL y el apoyo de la Diputación Foral de Gipuzkoa.

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Hausnarketa eta eztabaida gure errealitate ekonomikoaz /Reflexión y debate sobre nuestra realidad económica

Sobre el autor

"Donostiako Deustu Business Schoolen eta Lehiakortasunerako Euskal Institutoan, Orkestra-n, dihardugun lau unibertsitate irakasle eta ikertzaile gara. Blog hau sortzera bultzatu gaituena zera da: modu ulerterraz, zorrotz, kritiko eta burujabean egindako hainbat gai ekonomikori buruz gogoetak plazaratzea, gai horiek gure bizitzan eta gu parte garen gizartearenean eragin handia dutelakoan". --------------------- "Este blog pretende reflexionar sobre diferentes cuestiones económicas que nos afectan como personas y como sociedad, de una manera divulgativa, rigurosa, crítica e independiente. Somos cuatro profesores que desarrollamos nuestra actividad académica en la Deusto Business School en su campus de San Sebastián y en el Instituto Vasco de Competitividad, Orkestra. Blog sobre economía de Asier Minondo, Iñaki Erauskin, Bart Kamp y Jon Mikel Zabala".


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