Hace tres años escribí en este mismo blog un post que trataba de explicar por qué Euskadi es una tierra más fértil para campeones ocultos que para start-ups. Ese post me persigue de vez en cuando, y hay personas que me comentan: “En Euskadi (o en España o en Europa) no tenemos tantas start-ups como en Estados Unidos, porque allí la gente tiene menos aversión al riesgo y el fracaso no les asusta tanto”. Por supuesto, estas afirmaciones tienen su validez. Es más: recurriendo al modelo de Hofstede (como en otras ocasiones), y fijándonos en los EE. UU. y España, encontré un reciente estudio de Diez-Esteban, Farinha y Garcia-Gomez que lo corrobora.

Entre las diferentes dimensiones que el modelo cultural de Hofstede distingue, España destaca, sobre todo, por tener una muy elevada puntación en “Uncertainty Avoidance” (86 sobre 100). A este respecto, Diez-Esteban et al. aducen que en países que evitan la incertidumbre se emprenden menos proyectos innovadores o arriesgados. Por el contrario, si por algo destaca EE.UU. en el modelo de Hofstede, es por su alta puntuación en individualismo (91 sobre 100). En este sentido, Diez-Esteban et al. indican que las culturas individualistas se caracterizan por “overconfidence and overoptimism”, lo cual tiene un impacto positivo sobre la predisposición de asumir riesgos, provocando que las personas tiendan a prestar más atención a los potenciales beneficios cuando emprenden un nuevo negocio que en sus eventuales riesgos.

Lo anterior nos lleva a otra diferencia importante entre EE.UU. y España (o Euskadi, si se quiere), y que también ayuda a explicar la disparidad entre el número de start-ups en ambos países. Y es la relación, o el grado de ligereza en esta relación, que las empresas tienen con la financiación necesaria para establecer un negocio (así como el grado de “indiferencia” que les supone utilizar dinero que proviene de terceros).

En este sentido recuerdo la siguiente frase que un empresario vasco pronunció durante una clase en la Deusto Business School sobre “Doing Business in North America” allá por 2019: “Cuando una empresa americana ve una máquina que le encanta, primero firma la compra y luego se ocupa de encontrar el dinero para financiarla.” A mi modo de ver, esta actitud es también muy representativa de cómo una start-up trata de explotar un hueco de mercado. Si ve potencial, se lanza, invierte en ello y trata de conquistarlo por su cuenta, aunque no obtenga rentabilidad durante (mucho) tiempo -que es lo que pasa con (supuestos) success stories como WeWork, AirBNB o Uber. Lo importante suele ser: llegar primero y apropiarse del mercado antes de que entren rivales y se escape la posibilidad de obtener una posición hegemónica. De hecho: es típico ver como una start-up trata primero de monopolizar un (segmento de) mercado, y solo después se preocupa de rentabilizar ese dominio (cfr. “En Pinterest no tenemos prisa para ganar dinero”).

Sobre todo si se está ante un hueco de mercado que acaba siendo grande, este modus operandi requiere de un crecimiento rápido, lo cual implica disponer de importantes recursos financieros. Estas situaciones apelan a que un start-up acometa un acto de “blitzscaling”: “Blitzscaling is prioritizing speed over efficiency in the development of a company in the face of uncertainty. You are optimizing for growing your business and your customers at a fast rate, which means you’ll spend capital inefficiently and you will do this by taking risks in uncertain times. You choose to do so because that’s how you essentially become the first to scale.” (Hoffman y Yeh, 2018).

Claramente, en el blitzscaling se pone el crecimiento por delante de la rentabilidad. Obviamente, tal hazaña sólo es factible para una empresa de reciente creación, y que aún no cuenta con reservas sustanciales, si actúa de la siguiente manera. I.e., pidiendo dinero prestado, endeudándose y/o aceptando que un inversor le dote de los medios para financiar la puesta en escena (a cambio de una participación en la propiedad de la empresa). Por supuesto, el empresario de turno debe sentirse cómodo con la posibilidad de que no tal vez sea capaz de generar un Return-on-Investment (sabiendo, además, que cuanto mayor es la apuesta, más grande puede ser también la pérdida o el déficit). El “sentirse cómodo” en estas circunstancias es más probable entre culturas optimistas que aversas a(nte) la incertidumbre. Como tal, este tipo de crecimiento (y su financiación) llevaría a un uso intenso de capital ajeno. ¿Y dónde se dan estas circunstancias? A este respecto, Diez-Esteban et al. Concluyen que las empresas en países con una alta puntuación de individualismo -como los EE.UU.- tienden a contar con estructuras de capital con mayor presencia de recursos financieros de terceros y con ratios de endeudamiento altas. Por el contrario, empresas de países con alta aversión a la incertidumbre, como sería el caso de España, tienden a mostrar pautas opuestas. Es decir: se financian más con capital propio y muestran ratios de deuda reducidas.

Por lo tanto, también la estructura financiera y de propiedad entre las empresas como las podemos esperar en un país como EE.UU. favorecen a la creación de start-ups de crecimiento rápido y a gran escala, mientras que las estructuras que son más habituales en un país como España llevan generalmente a tasas de crecimiento más modestas.

Curiosamente, Clayton Christensen (el hombre de “innovación disruptiva”, y americano -por cierto) predica que las empresas deben ser impacientes a la hora de conseguir ganancias, y pacientes con el crecimiento de su negocio. Es un consejo que va en contra de lo arriba expuesto y es una filosofía que conecta más con la forma en que las empresas de nuestro entorno suelen hacer su camino. A la larga, seguir su recomendación puede ser más sano, pero desde luego no fomenta la creación de start-ups que siguen un modo blitzscaling.

Bart Kamp