El 11 de septiembre participé en una asamblea de Debegesa (La Sociedad para el Desarrollo Económico de Debabarrena) y del Basque Precision Technology District, donde compartí una charla sobre la relevancia del tejido industrial para el desarrollo territorial y -en la estela de eso- las bondades de contar con líderes internacionales en nichos de mercado en el territorio.

Como no podía ser de otro modo, dadas las circunstancias y los tiempos que corren, tocaba hablar sobre las implicaciones que la pandemia tiene para la industria en general y para las empresas industriales de nicho en particular.

En lugar de centrarme puramente en la relación “Coronavirus-empresas nichistas”, postulé que la pandemia es un exponente de lo que se lleva llamando desde hace varios años “la era VUCA” o “un mundo VUCA” (VUCA es un acrónimo inglés para referir a la combinación de: volatility-uncertainty-complexity-ambiguity), ya que la pandemia provoca o aumenta la Volatilidad-Incertidumbre-Complejidad-Ambigüedad.

¿Qué quiere decir “VUCA”? A mi modo de ver (y más allá de explicarlo por sus siglas -véase arriba), es un contexto en el que todo el mundo está conectado con todo el mundo y la interdependencia entre todas las organizaciones y actividades sube exponencialmente, pero donde es más fácil escaquearse de/salir de relaciones y compromisos. Esto resuena con la visión de Zygmunt Bauman de “la fluidez de un mundo líquido”, pero también conecta con el paradigma del Transaction Cost Economics, ya que en un mundo VUCA las barreras de entrada y salida de las relaciones comerciales (sean B2C o B2B), así como los costes de cambiar una relación por otra (los “switching costs”) bajan previsiblemente.

Ante este panorama; ¿qué les toca hacer a las empresas industriales de nicho? Partiendo de sus modus operandi típicos (para la ocasión marcadas en negrita -véase abajo), esbocé las siguientes pistas:

Ante la volatilidad hay que seguir apostando por vínculos fuertes con los clientes y conseguir intimidad con los compradores. Aplicar tecnologías digitales y virtuales que permiten mantener un contacto de calidad y que ayudan a sobreponerse a la imposibilidad de mantener contactos presenciales. Pero a la vez: hay que ser polígamo y ampliar la cartera de clientes. En términos de marketing: actuar como cazador, más que como granjero.

Ante la inseguridad conviene dejar atrás el perfil bajo: en tiempos inciertos, los compradores tienden a apostar por marcas visibles que se manifiestan como un faro de seguridad. Por lo tanto, resulta necesario apostar por un marketing extrovertido, lo cual también viene bien para fines de atracción de talento. Con lo cual: no hay que jugar al escondite, no conviene permanecer demasiado oculto. Consiguientemente, aquí entra también el tema de una mayor presencia omni-canal y en plataformas de comercio electrónico.

Ante la creciente complejidad está bien ser especialista en un abanico de productos reducidos y en un nicho concreto. Pero aparte de ampliar tu “route to market” (punto anterior), hay que conseguir que el mercado disponga de cuantos más caminos posibles para llegar a la oferta que uno propone. Esto implica mayor cooperación con otras empresas en módulos o soluciones más completas para así ampliar el caudal de potenciales usuarios hacia tus propuestas de valor.

Y ante la ambigüedad está bien centrarse en un producto de calidad. Ello constituye una virtud porque representa el profundo know-how que el nichista guarda de lo que fabrica. Pero hay que pensar más allá y pensar en la función que debe cumplir dicho producto, es decir, el valor que genera cuando un cliente lo usa. Consiguientemente, lo que un fabricante de nicho debe hacer, no es sólo preguntarse: ¿qué producto busca mi mercado o cliente?, sino: ¿qué servicio quiere que se le preste? Si uno piensa en clave de servitizacion, se dará cuenta de que es capaz de lidiar mejor con la ambigüedad que rodean a muchas “supuestas” preferencias de los compradores y las proposiciones de valor que realmente estén buscando.

Bart Kamp