Después de las interrupciones que las cadenas de suministro sufrieron durante 2020 y 2021 por la pandemia, ciertas materias primas se enfrentan ahora a cortes (categóricos) por la guerra que Rusia ha comenzado contra Ucrania.

Cierto es que esos (re)cortes son mucho menos importantes que las vidas que corren peligro en este ataque, pero dicho esto, puede resultar útil valorar las implicaciones que las restricciones comerciales y demás tienen para empresas que son compradoras habituales de inputs procedentes de Ucrania o Rusia.

Lo hago de la mano de la denominada matriz de Kraljic. Dicha matriz fue presentada en este artículo y explica cómo los responsables de compras pueden tratar a los diferentes ítems que sus empresas adquieren de terceros. La matriz se estructura por dos ejes:

• los impactos que los ítems tienen sobre la rentabilidad del negocio (eje vertical), y
• la complejidad de conseguir los suministros en cuestión (eje horizontal).

Consiguientemente, los productos a comprar se distinguen en cuatro categorías:

Como ejemplos de productos o materia(le)s que pertenecen a las respectivas categorías, se pueden mencionar:

• Rutinarios: material de oficina, productos de limpieza; productos y servicios “periféricos”.
• Cuello de botella: baterías o pilas que alimentan la carga de bienes como un vehículo, ordenador u otros dispositivos; accesorios necesarios para un producto, pero que su fabricante compra a terceros.
• Apalancables: materias primas que se compran a granel, como carburante o trigo.
• Estratégicos: aquí podemos pensar en los famosos microprocesadores, semiconductores o chips, y en tierras raras. Se compran a terceros, y hay pocos proveedores de nivel.

Para dar más relieve a la matriz podemos añadir que tanto los productos rutinarios, cuello de botella y los apalancables son inputs imprescindibles, pero no ayudan a diferenciar la propuesta de valor de una empresa de la competencia, o para aumentar sus márgenes. Respecto a lo último: si los precios de productos de estas categorías suben, una empresa los puede trasladar a los precios de sus productos, pero sin ampliar su margen. Los productos de compra estratégica, por el contrario, sí son productos que aumentan las prestaciones (o el caché) de la propuesta de valor de una empresa y le suele permitir cobrar un premium. Sobre todo, si se combina con acciones de co-branding a lo “Intel Inside”.

Separando la parte derecha de la matriz de la parte izquierda, podemos argumentar que los productos apalancables y rutinarios suelen ser de fácil acceso para el comprador: no hay falta de oferta ni de proveedores y hay una disponibilidad abundante (se entrega desde stock). Además, la compra de estos productos no suele traducirse en una fidelización entre proveedores y compradores: los compradores pueden dejar de comprar a un proveedor y saltar a otro si de esta manera consiguen un ahorro puntual (de allí el termino apalancable). Para los productos cuello de botella y estratégicos el modus operandi es diferente. Hay menos proveedores cualificados, con lo cual los compradores tratan de comprometer a los suministradores para asegurar que les llegan sus pedidos a tiempo y en condiciones. Se cierran contratos para garantizar los suministros y se establecen relaciones duraderas con los fabricantes para asegurarse de la disponibilidad del género. Incluso es posible que se creen Joint Ventures o que un usuario decida hacer una adquisición de un proveedor o que se ocupe de fabricar sus (ex)compras in-house.

Si nos fijamos en los productos de exportación procedentes de Rusia y Ucrania, podemos encontrarnos con géneros como: fuel y gas, fertilizantes, metales como níquel, zinc, aluminio, acero, aceite de girasol, y cereales. Todos estos productos son commodities, y por tanto, caerían en la casilla “apalancable”. Aunque quizás, y haciendo una precisión a la matriz de Kraljic, se podría dividir estos productos a granel entre los que sostienen los procesos productivos de las empresas que las compran (fuel y gas) y los que entran en esos procesos y que incluso forman parte de los productos finales que las empresas compradoras conciben (los demás materias primas).

Independientemente de este matiz, con la caída de los flujos desde Rusia y Ucrania, estos productos -que antes no se caracterizaban por rupturas de stock- están obteniendo rasgos de las categorías “cuello de botella” o quizás incluso “estratégicos”, porque sin ellos se complican tanto los procesos de fabricación de múltiples empresas como la creación y venta de productos finales.

Lo irónico es que estas compras parecen obtener un carácter (quasi-)estratégico solamente desde el lado de la compra, pero no desde la venta. Es decir, se complejiza su adquisición, mientras que tienen un impacto alto sobre la rentabilidad del negocio, pero las empresas no pueden cobrar un premium por conseguirlos.

Bart Kamp