La Economía de los Costos de Transacción (TCE por sus siglas en inglés) fue desarrollada principalmente por Oliver Williamson, quien recibió el premio Nobel por este marco de análisis en el año 2009. Se utiliza sobre todo para tomar decisiones de carácter make-or-buy (elegir entre fabricar internamente un producto, pieza o componente; externalizar su producción mediante un contrato con un tercero que lo fabrique bajo especificaciones más o menos detalladas; o adquirir el activo en cuestión a través de una transacción de compra a un proveedor externo sin más compromisos ni condiciones adicionales). También se puede usar el marco de la TCE para otras decisiones empresariales, como elegir un modo de entrada para hacer comercio en mercados extranjeros (por ejemplo, entre “establecer una sucursal propia”, “aplicar una fórmula de franquicia”, o “enviar productos hacia el mercado en cuestión en forma de exportación”).

De la misma manera, en un artículo reciente, utilizamos el marco de la TCE para analizar la contundencia con la que las empresas establecen y protegen sus ventajas competitivas. Siguiendo a Lieberman y Montgomery (1988, 1998), distinguimos entre tres fuentes que pueden proporcionar una ventaja competitiva: “establecer un liderazgo tecnológico”, “conseguir una mayor capacidad de producción y suministro hacia los mercados objetivos de una empresa”, y “saber atar/fidelizar a los clientes para que no escapen hacia la competencia”.

Consiguientemente, dividimos la contundencia con la que las empresas pueden aprovechar estas fuentes de competitividad en tres niveles o tres tipos de soluciones en conformidad con la TCE. La primera es la solución jerárquica (soluciones propietarias, contractuales e inorgánicas), la segunda refiere a fórmulas de ‘actuar en red’ (soluciones cooperativas y arreglos interorganizacionales) y la tercera hace referencia a opciones del estilo ‘recurrir al mercado’ (soluciones no propietarias/transacciones puntuales). En términos de contundencia, la primera es la más decisiva y formal, mientras que la última es la más informal y que menos compromete a los actores implicados. La segunda opción (actuar en red) es una solución de contundencia intermedia.

Ante este telón de fondo, creamos la siguiente matriz (contenido sintetizado en comparación con el original en inglés):

Luego utilizamos esta herramienta para investigar en qué medida los campeones ocultos utilizan mecanismos contundentes para proteger sus ventajas competitivas.

Para ello, utilizamos una muestra de 20 empresas industriales vascas que lideran sus respectivos nichos de mercado. En conjunto, encontramos que aplican principalmente:

• medidas “suaves” para establecer y proteger el liderazgo tecnológico,
• medidas más formales para garantizar su capacidad de suministro hacia sus mercados objetivos, y
• medidas suaves para fidelizar a los clientes.

A primera vista, puede parecer que los líderes en nichos de mercado internacionales no actúan de forma (suficientemente) contundente para proteger su posición en los mercados que atienden. Al mismo tiempo, esta actitud puede deberse a que las ventajas competitivas son más fáciles de sostener en nichos de mercado que en mercados grandes, y que las medidas suaves son más efectivas en mercados de nicho que en mercados más grandes.

No obstante, cabe destacar que un uso excesivo de medidas suaves podría comprometer la capacidad de defender de manera exitosa las ventajas competitivas y las posiciones empresariales que los campeones ocultos vascos ostentan en sus respectivos nichos de mercado.

Bart Kamp

P.S. El articulo que comentamos en este post está disponible a través de este link.