El 19/2 participé en el Foro de Internacionalización de Euskadi (Intergune+). Dicho foro abrió con una mesa redonda debatiendo sobre tamaño empresarial e internacionalización.

Sobre la relación entre estas dos variables (así como sobre la relación entre tamaño y competitividad de la empresa) ha corrido ya bastante tinta y probablemente seguirá dando que hablar para mucho rato.

Aunque no hay consenso alrededor del “small is beautiful” o el “big is better”, voy a tratar de introducir unas nuevas perspectivas o maneras alternativas de afrontar la cuestión.

En el tiempo que llevamos analizando los hábitos y prestaciones de “líderes en nichos de mercado internacionales” (INMLs por sus siglas en inglés: International Niche Market Leaders) nos topamos una y otra vez con empresas que se enfrentan a competidores muchos más grandes, pero que salen airosas de esa concurrencia.

Ilustración 1: Tamaño de los INMLs vascos en comparación con sus 3 principales competidores

Fuente: Kamp et al. (2017).

Si el tamaño fuera el determinante para el éxito, obviamente no podría ser que una empresa compacta pueda competir con compañías cuyo tamaño les duplica o más. Y aunque todo el mundo entiende que no se puede pensar de manera tan reduccionista o lineal, la importancia del tamaño sigue pesando sobre los debates en torno a la competitividad.

Ahora bien, a mi modo de ver hay como mínimo 3 motivos para pensar que hay que relativizar (o mirar de forma diferente a) la importancia del tamaño para explicar el éxito de las empresas (sobre todo si son pequeñas) en los mercados (más aún cuándo son mercados de nicho).

El primero tiene que ver con la relación entre una empresa y su mercado objetivo, la diversidad de mercados en los que se enfoque, y consiguientemente la singularidad o dispersión de prioridades “mercantiles” de la empresa.

Para hablar con sentido sobre el tamaño de una empresa hay que tener claro qué vara(s) de medir sirve(n) como punto de referencia. Lo típico es mirar a qué sector pertenece y de ver si la empresa en cuestión es más pequeña o grande que la media. Otra es de mirar a los competidores a los que se enfrenta y decidir en base a esto si es grande o pequeña.

Lo que no es habitual, es de:

(1) mirar al tamaño del mercado al que se dedica una empresa, y

(2) determinar si estamos ante un especialista en ese mercado o ante un generalista que sirve a más mercados o nichos que el que tenemos en frente.

Por mi propia experiencia; cuando nos topamos con empresas que lideran un nicho a pesar de ser superados por rivales en tamaño, típicamente son compañías especializadas en dicho nicho, mientras que sus concurrentes de mayor tamaño suelen ser conglomerados que sirven a un abanico de mercados entre el cual se encuentra el que domina el líder de nicho de turno.

Aunque el tamaño trae consigo ventajas en cuanto a “complementary assets” y “support services” (en materia de administración, Relaciones Publicas, gestión de recursos humanos, logística e incluso I+D), esto no se traduce necesariamente en un mejor conocimiento del mercado objetivo. Es más, conseguir un conocimiento nítido del mercado en cuestión puede estar más al alcance de una empresa de tamaño más reducido, si ésta está especializada en la demanda implicada y tiene claro que su prioridad es despuntar en el correspondiente nicho. Por el contrario, en una empresa con intereses en múltiples mercados, el apostar por un nicho u otro es siempre cuestión de negociaciones y “trade-offs”. De la misma manera, donde una empresa ‘nichista’ tiene claro que la cercanía con el mercado es necesaria para triunfar, una empresa grande puede –también por formalismos internos y por apoyarse en métodos convencionales de marketing- tener más difícil desarrollar una intimidad con sus clientes. Sobre todo en mercados B2B esto puede ser el caso.

Ilustración 2: “Cercanía al cliente” versus “Uso de medios de marketing” entre campeones ocultos y grandes empresas

Fuente: Simon (2009).

A fin de cuentas, y si se compara el tamaño de un ‘nichista’ con el mercado que atiende; muchas veces estas empresas tampoco resultan ser tan pequeñas, como ilustra el cuadro siguiente:

Ilustración 3: Caracterización del tamaño de los INMLs vascos en comparación con el de los nichos que atienden

Fuente: Kamp et al. (2017), basado en un cruce entre la cuota de mercado que tienen los INMLs vascos en sus respectivos nichos de mercado y el tamaño de dichos nichos.

El segundo tiene que ver con parámetros estructurales y laborales de las empresas en función de su tamaño, y que influyen en su forma de funcionar y gestionar, y en su capacidad de responder al mercado.

Junto a la especialización que persiguen las empresas ‘nichistas’, ocurre que estas compañías basan un alto porcentaje de su facturación en su (línea de) producto(s) estrella: es típico constatar que tres cuartos o más de los ingresos proceden de un único producto o familia de productos.

Ilustración 4: Porcentaje que los ingresos por producto estrella suponen sobre la facturación total de los INMLs vascos

Fuente: Kamp et al. (2017).

Esto hace que buena parte de la organización está muy centrada en esto y que las prioridades sean claras.

De la misma manera: el porcentaje de empleados en estas empresas que tienen un contacto directo con los clientes suele ser mucho mayor que en empresas diversificadas y de mayor tamaño.

Ilustración 5: Porción de empleados que mantienen regularmente contacto con clientes

Fuente: Simon (2013).

Además, la cantidad de años que los empleados están vinculados a estas empresas es muy elevada. Con lo cual: el entendimiento del producto y del mercado está muy extendido entre el personal que forma parte de este tipo de empresas. Esto fomenta tanto la interoperabilidad entre empleados como la autonomía con la que pueden moverse por el terreno. No es como una empresa con múltiples divisiones y diferentes niveles jerárquicos con más rotación de personal y con sistemas de información centralizados donde decisiones y nuevas actividades tienen que ser acordadas con superiores de múltiples niveles.

Luego pasa que los “máximos mandatarios” de las empresas ‘nichistas’ suelen tener una clara implicación con y un gran entendimiento del negocio empresarial. Son líderes que normalmente llevan mucho tiempo en la empresa y que no actúan como un administrador delegado. Entre otros, ese compromiso con el día a día hace que si hay que tomar decisiones estratégicas; esas no tienen que ser pospuestas hasta que haya la siguiente reunión del Comité Ejecutivo de la empresa, sino que pueden ser efectuadas con más rapidez.

El tercero tiene que ver con la aplicación de los recursos disponibles para articular el mercado; recursos que suelen ser más limitados entre empresas puramente de nicho que entre empresas mayores y diversificadas.

Sin embargo, por desarrollar un entendimiento nítido del mercado y construir lazos estrechos con los clientes, las primeras suelen ser muy capaz de acertar con su I+D respecto a los intereses del mercado. Como tal, consiguen un alto grado de eficacia en sus actividades de innovación.

En sí, la I+D siempre está rodeada de incertidumbre en cuanto a: “¿lo que sale de ella va a tener enganche en el mercado?”. En este sentido se parece a un juego de riesgos y cálculos de probabilidades. Inseguridades que solventan los jugadores de nicho a través de procesos de co-creación y co-desarrollo con los clientes. Como consecuencia, se genera un círculo virtuoso donde el desarrollo va a tener casi seguro cabida en el mercado. De esta manera obtienen un alto retorno sobre su I+D; mucho más de lo que suelen conseguir empresas con mayores recursos. Esto se refleja en innovaciones que llegan al mercado en forma de primicias; primicias que la mayoría de estas empresas lanzan con más frecuencia al mercado que sus concurrentes.

Ilustración 6: Frecuencia con la que los INMLs vascos lanzan primicias mundiales en comparación con sus mayores rivales

Fuente: Kamp et al. (2017).

Por todo esto, pienso que los debates sobre tamaño de empresas y competitividad en el mercado deben de hacerse con los anteriores puntos de vista en mente y que la escala mínima eficiente de una empresa puede ser diferente en función de si se trabaja en un nicho o en un mercado de mayor calado.

Bart Kamp