Expansión de los límites y Creación de Valor

Los proyectos complejos, no rutinarios, que requieren un conocimiento sofisticado, constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, los equipos directivos crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual. Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado.

Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc. De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, en muchos casos, no se dan, la organización enfrentará el reto con un “buen” equipo de proyecto. La pregunta ahora sería, ¿es suficiente para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?, ¿qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización  y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la organización. Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

De esta manera, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de “colaboradores no esenciales” que, aún no formando parte del equipo, sí tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos “colaboradores  no esenciales” son  reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así formada, se  aprovecha, tanto del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de sus miembros. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción  o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, como el compromiso y la dedicación de los miembros,  y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

• ¿Cómo aprenden las personas,  más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?

• ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?

• ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

En las próximas entradas, intentaré ir dando algunas respuestas a las preguntas planteadas. Mientras tanto, amable lector, seguro que me puedes ayudar en la reflexión con tu comentarios a este post.

La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una odisea en el espacio”)

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