Expansión de los límites y Creación de Valor

En el anterior post, realizaba una primera aproximación al concepto de “Red de proyecto” entendida como una inteligente forma de potenciar las posibilidades que ofrece un equipo de proyecto tradicionalmente considerado. Así, decíamos que el enfoque de “Red de proyecto” se basaba en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización  y, lo que todavía era más relevante, de fuera de ella. Indicábamos, también, que este enfoque reposaba en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough. Así, el equipo de proyecto incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores que, aún no formando parte del equipo, sí tienen una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo. Estos colaboradores eran reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo, ampliando las posibilidades de creación de valor del mismo. Esto es, pasábamos del concepto de equipo de proyecto, al de red de proyecto.

Finalizábamos el post asegurando que, aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo era ya, en una competencia esencial de cualquier organización, y nos planteábamos las siguientes cuestiones, con el fin de responderlas en el presente artículo:

• ¿Cómo aprenden las personas,  más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
• ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
• ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

Vayamos pues a la tarea:

1)       ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?

Sabemos que, por un lado, es más probable crear valor mediante nuevas combinaciones, más allá de los límites del equipo de proyecto, por otro lado, sabemos que hacerlo supone un gran reto. Esto se debe a la complejidad que entraña. Estamos hablando de redes de proyecto compuestas por personas pertenecientes a diferentes edades, departamentos, organizaciones, ámbitos del saber, etc. Es decir, redes donde abundan los límites. Aprender a cooperar a través de los límites es difícil, pero el premio es que innovamos.

Los retos para lograrlo tienen que ver con la distancia física, la diferencia entre los miembros y la falta de familiaridad (o relación). Por ello, prácticas que favorezcan la socialización, a través de encuentros formales / informales, el uso de la tecnología para “salvar” esa distancia física, pueden ayudarnos con el reto de la distancia.

Por otro lado, la creación de un amplio margen de flexibilidad que permita a las personas trabajar a su propio ritmo, pero con la suficiente sincronización para impulsar conjuntamente sus esfuerzos, el suministro de “feed-back” sobre el progreso que se está logrando, la combinación de momentos de acción con momentos de reflexión, para que los miembros intercalen periodos bajo presión con otros de reflexión y relajamiento, pueden ayudarnos a enfrentar el reto de las diferencias.

Finalmente, frente a la falta de familiaridad o relación, se debe hacer un esfuerzo por comprender la idiosincrasia del otro, poniendo en valor la singularidad, provocando conversaciones atentas y vinculantes fuera de los límites, apoyando a las personas propensas a cruzarlos, ampliando el campo para involucrarse entre diferentes.

2)       ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?

Sin duda, las características propias de las personas que traspasan los límites tienen que ver con la capacidad de relacionarse entre grupos diferentes, de provocar conexiones entre ellos. Son personas especialmente diestras en “cambiar” de esquema mental, e incluso de lenguaje, según proceda. Son especialistas en captar las sutiles normas de conducta de cada grupo y adaptarse a ellas mostrando, también, una especial habilidad para conectar intereses, profesiones y organizaciones.

3)       ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

Donde prosperan las redes de proyecto, los directivos apoyan el trabajo a través de los límites, de las “fronteras”, de tres formas, fundamentalmente. Primero, invierten en actividades sociales que estimulan a los individuos a encontrarse y a conocerse, en segundo lugar, utilizan la tecnología disponible para apoyar el trabajo a través de los límites y, finalmente, ponen en marcha prácticas y procesos para estimular la formación y la visión global de las personas de su organización.

A través del aprendizaje sobre cómo colaborar más allá de los equipos de proyecto, del desarrollo de competencias que favorezcan la relación efectiva entre diferentes, y de la generación de contextos que favorezcan la apertura, la relación fuera de las “fronteras” y la visión global ( asumiendo su complejidad inherente) podremos, realmente, abordar el reto de la innovación.

La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida

                               (Mijail Bakunin)