El cambio, y su gestión eficaz, sigue siendo uno de los desafíos más importantes de las organizaciones. El ritmo, la cantidad y la complejidad de los cambios que se producen en la sociedad, obligan a las organizaciones a saber adaptarse introduciendo, así mismo, cambios internos.

Parece que hay cierto acuerdo en la dificultad de implantar cambios de manera efectiva en nuestras organizaciones y que, probablemente, tengamos que profundizar en cómo abordamos dichos proyectos. En muchos casos, pensamos en clave de tareas a realizar para producir el cambio, olvidándonos de “preparar el terreno” adecuadamente. Esa preparación pasa, ineludiblemente, por convencer de la necesidad del cambio, por la ejemplaridad de los impulsores del mismo y, como no, por la sistemática y constancia en el propósito.

Según Dans S. Cohen, experto internacional en gestión del cambio, la sistemática para liderar la transformación organizativa sigue un proceso de ocho pasos que pueden agruparse en las siguientes tres fases:

1. Crear un clima para el cambio
2. Implicar y autorizar a toda la organización
3. Implementar y mantener el cambio

CREAR UN CLIMA PARA EL CAMBIO: esta primera fase implica crear el nivel de energía necesario para hacer que el cambio despegue. La creación de este nivel de energía requiere, por parte de los líderes del cambio, crear un sentimiento de urgencia sobre el cambio necesario realzando la energía y la motivación. Para lograrlo, tendrán que reducir el miedo, el malhumor y la complacencia que podría haberse acumulado en la organización. Se requiere, también, movilizar a los líderes que están concentrados y comprometidos – equipo conductor del cambio – Ellos comprenden bien el porqué, el qué y el cómo del cambio; ejemplifican la conducta correcta, y se hacen responsables y hacen que otros se responsabilicen también de los resultados. Finalmente, dentro de esta primera fase, se debe generar una visión acertada, es decir, una imagen clara, inspiradora y alcanzable del futuro. La visión debe describir la conducta clave necesaria en el estado futuro para que las estrategias y los indicadores de rendimiento puedan crearse para apoyar esa visión.

IMPLICAR Y AUTORIZAR A TODA LA ORGANIZACIÓN: en esta fase se trata de lograr la implicación de todos los interesados involucrados en el cambio, demostrando liderazgo. Así, se debe comunicar para conseguir la aceptación. Los líderes del cambio deben transmitir mensajes francos, concisos y sinceros respecto al cambio para crear la confianza, el apoyo y el compromiso necesarios para lograr la visión. Los líderes deben permitir la acción, destruyendo las barreras que entorpecen a las personas que están intentando hacer que la visión funcione (desarrollando iniciativas y procesos alineados con la dirección del cambio, así como identificando aquellas prácticas que lo entorpecen o se demuestran ineficaces para apoyar la visión). En esta segunda fase, se deben conseguir victorias a corto plazo. Los líderes deben reactivar el sentimiento de urgencia de la organización consiguiendo mejoras de rendimiento visibles, oportunas y significativas para demostrar que el progreso se está produciendo.

IMPLEMENTAR Y MANTENER EL CAMBIO: en esta última fase, se debe asegurar que el cambio perdurará a través de la tenacidad de los líderes. Se trata de “no aflojar”, de que los equipos conductores del cambio persistan, controlen y valoren el progreso, sin declarar victorias de forma prematura. Se debe hacer que el cambio prevalezca. Así, los líderes deben reconocer, recompensar y servir de modelo de la nueva conducta a fin de incrustarla en el tejido de la organización.

Para que las citadas fases puedan desarrollarse con éxito, deberían tenerse en cuenta los siguientes principios fundamentales:

– Todos los pasos son necesarios. Cada uno de ellos establece un fundamento sólido sobre el que construir el cambio. Por lo tanto, pocos esfuerzos de cambio progresarán si algunos de los pasos se omite.

– El proceso es dinámico. Aunque el principio anterior pueda sugerir que crear el cambio es un proceso lineal, una transformación a gran escala nunca es sencilla. El proceso de cambio es, por naturaleza, dinámico. Como consecuencia, el proceso de cambio podría empezar en el medio, creando un equipo o estableciendo unas cuantas victorias a corto plazo para estimular la urgencia. O bien, podría ser necesario que los líderes aumenten la urgencia, al mismo tiempo que permiten la acción y consiguen victorias a corto plazo para activar la organización  y crear el clima para el cambio. Las victorias a corto plazo son fundamentales para generar credibilidad y el impulso que la organización necesita.

– Varios pasos pueden darse de forma simultánea y continua. Algunos pasos, como la comunicación y el aumento de la urgencia, suelen ejecutarse de forma continua durante el proceso de cambio a fin de generar la energía necesaria para hacer que el cambio sea una necesidad.

– Cambiar es un proceso iterativo. El proceso de cambio suele requerir volver sobre pasos anteriores a fin de avanzar con éxito. Algunos pasos, como por ejemplo, la creación de un sentimiento de urgencia o la formación de equipos conductores, serán revisados varias veces en el curso de una transformación.

Finalmente, conviene recordar que, los procesos de transformación son, en esencia, procesos de cambio de conductas, por lo tanto, la clave de un proceso de cambio tiene más que ver con la secuencia “ver-sentir-cambiar” que con la secuencia “analizar-pensar-cambiar”.

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