Antes de atrevernos a realizar propuestas sobre modelos organizativos que integren la transversalidad, como elemento principal, lo que será objeto de un próximo artículo, parece necesario clarificar el significado y alcance de este término, tan empleado últimamente en diversos ámbitos y, probablemente, tan necesario de entender, como complejo de llevar a la práctica.

Consideramos que una aproximación en la definición nos ayudará a aportar, también, claridad en la concreción operativa; si hacemos un paralelismo con la conducción de un gran barco, ha de haber una conexión entre el “puente de mando” (nivel conceptual) y la “sala de máquinas” (nivel operativo) para poder llevar a “buen puerto” procesos de implementación de la transversalidad.

En primer lugar, subrayar que la transversalidad, en el ámbito de las organizaciones, aparece como un intento de dar respuesta, con más o menos éxito, a dos retos que la estructura organizativa clásica de departamentos o áreas no es capaz de abordar y que son:

• La aparición de demandas de los diferentes grupos de interés (clientes, socios y colaboradores, entramado institucional y sociedad en general) que no forman parte de la misión o competencias de una sola parte de la estructura organizativa, sino que implican a toda la organización o a una parte significativa de la misma.

• La necesidad de disponer de una visión integral e integradora del “mercado” que debemos atender, y que resulta inalcanzable desde un aproximación especializada (de área o departamental)

Según señala el profesor Albert Serra, del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE:

“La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

La transversalidad, por tanto, es un concepto que asegura el compromiso efectivo de toda la organización para trabajar, desde cualquier especialidad, en un ámbito, visión, enfoque o problema, y en favor de unos objetivos, que no pueden ser asumidos por una sola de las estructuras organizativas que la integran (áreas o departamentos).

Por otro lado, la transversalidad es también un instrumento organizativo que pretende desarrollar estrategias, herramientas e instrumentos que, dentro de la estructura organizativa existente, permitan adaptarse mejor a las exigencias de una realidad compleja.

Así, entendemos que la transversalidad, por su naturaleza multidimensional, recorre o aborda diferentes planos de la realidad organizativa. Entendemos que algunos de ellos son:

• La transversalidad entendida como instrumento para potenciar la calidad de las actuaciones de la organización, el aprendizaje significativo del personal y una más efectiva comunicación interna.

• La transversalidad llevada más allá de los límites de la organización, implicando a clientes, proveedores, colaboradores, etc.

• La transversalidad como instrumento para gestionar lo nuevo, las áreas de crecimiento de la organización, aquello que no está asumido como objetivo o misión de las estructuras existentes (áreas o departamentos)

• La transversalidad  presente en el ámbito de la concepción de las intervenciones y, también, en el ámbito de la acción, dejando a la especialización (áreas / departamentos) como núcleo de identificación de oportunidades y de actualización y mejora de competencias específicas, así como de intervenciones especializadas (también necesarias).

• Finalmente, la transversalidad como instrumento para el desarrollo de las competencias comunes / transversales, así como para el reforzamiento de una visión compartida de la organización.

Como podemos ver, la idea de la transversalidad nos propone una nueva forma de entender la organización y su funcionamiento. Supone, probablemente, una nueva cultura organizativa. Una cultura que nos dice que los sistemas complejos (y una organización lo es) no se pueden dirigir, que se tienen que coordinar; una cultura que conlleva una lógica distinta, pero que permite, al mismo tiempo, que los diferentes subsistemas trabajen con sus propias reglas; una cultura que supera la perspectiva restrictiva de la organización tradicional a partir de una visión global e interrelacionada del “mercado” que conecta con las informaciones, las inquietudes y las vivencias de todos sus integrantes.

Es importante tener presente que la exigencia de la transversalidad en una organización viene marcada por las demandas de un mercado complejo y exigente que resulta imposible aprehender correctamente desde una visión restrictiva basada en la especialización (visión de área / departamento).

Así, algunas condiciones que deben estar presentes en la idea de la transversalidad son:

• Una concepción integral de los clientes: en este contexto, la transversalidad aparece como una estrategia fundamental de actuación para mejorar la respuesta de nuestra organización a la compleja realidad multidimensional de los clientes.

• Una dirección estratégica: la transversalidad se fundamenta en el compromiso de la organización por trabajar con una nueva visión o enfoque. Una nueva visión que, por su carácter estratégico, está en manos del máximo nivel de la organización; es decir, en el nivel directivo. En consecuencia, son los miembros de los equipos directivos quienes deben liderar globalmente este proceso.

• Participación y transparencia: la “construcción organizativa” es un compromiso colectivo. Esto implica asumir la existencia de una responsabilidad compartida que genere proyectos de acción, y el promover la articulación de redes de amplia participación que impliquen a todos los agentes implicados.

• Coordinación horizontal: el ejercicio de la transversalidad conlleva el reforzamiento de la coordinación horizontal, estableciendo cauces de relación entre áreas. Este reforzamiento no implica, necesariamente, romper con la actual estructura. Al contrario, la organización basada en la especialización (áreas o departamentos) sigue siendo una forma eficaz de ordenación para dar respuestas concretas a los clientes. Sin embargo, la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere, cada vez más, respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varias áreas, departamentos, colaboradores, aliados, etc.

El enfoque de la transversalidad que se propone en este artículo, defiende la convivencia de la especialización, que favorece el profundizar en los conocimientos específicos aplicados a los problemas y oportunidades, con el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad en su tratamiento.

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