La gestión del talento es clave en cualquier tipo de organización, ya que su captación, desarrollo y retención, determinan sus posibilidades reales de alcanzar los resultados que se proponga.

Los límites de la organización, tanto en términos de actuación, como de obtención de resultados, vienen determinados por el talento que atesora. Podríamos decir, entonces, que no hay ningún otro elemento tan estratégico como el talento, muy por encima de otros recursos (financieros, tecnológicos, organizativos, etc.).

La anterior consideración cobra, si cabe, más importancia, teniendo en cuenta el que vivimos en un entorno de alta complejidad: cambios vertiginosos en la tecnología, disrupciones sociales, nuevas formas de entender el mundo del trabajo, transformaciones sin parangón en el mundo empresarial.

El talento de una organización, tiene que ver con su capacidad de elegir bien las metas y de movilizar todas las inteligencias individuales que la componen para conseguir alcanzarlas. Esta circunstancia, la buena elección de metas y la movilización, genera un entorno organizativo que potencia los talentos individuales generando un preciado círculo virtuoso.

En este sentido, cualquier organización debe aspirar a convertirse en una organización que aprende, y en una organización que enseña, en definitiva, en una organización inteligente.

Tal y como señala José Antonio Marina, en su libro “Objetivo: General Talento. Cómo poner en acción la inteligencia”, en las organizaciones podemos distinguir dos niveles de inteligencia, que también encontramos cuando hablamos de la inteligencia individual. Por un lado, la inteligencia generadora, de la que proceden las ideas, y los procesos de realización, y que está compuesta por todas las personas que trabajan en la organización, que son las que poseen el conocimiento, las destrezas y la capacidades operativas. Por otro lado, tenemos a la inteligencia ejecutiva, que es la encargada de fijar metas, recibir las propuestas, compararlas con el criterio de evaluación, aceptarlas, rechazarlas o pedir alternativas. Podemos simplificar diciendo que el rol ejecutivo lo desempeña, normalmente, el equipo de dirección, y el rol generador, el resto del personal.

Si, como decíamos al principio, las posibilidades de actuación y de obtención de resultados de las organizaciones dependen del talento de las personas, no cabe duda de que una estrategia, robusta y consistente de gestión del talento resulta más necesaria que nunca, y esto pasa por un enfoque que contemple esa doble perspectiva: perspectiva individual y la perspectiva organizativa.

Podemos entender el talento, considerando esa doble perspectiva (individuo / organización) como la inteligencia en acción. Como la capacidad que las personas ponen en práctica para obtener resultados excepcionales de manera estable en el tiempo (capacidad), unida al compromiso por la consecución de éstos, y considerado un determinado contexto en el que dicho talento se expresa (contexto organizativo).

• TALENTO = CAPACIDAD x COMPROMISO x CONTEXTO
• CAPACIDAD = Conocimientos + Destrezas + Aptitudes
• COMPROMISO = Voluntariedad + Emoción + Empatía + Coherencia + Ejemplaridad
• CONTEXTO = Cultura y Clima Organizativos + Compensación por el Trabajo + Grado de Cooperación

Las personas con talento, además, contribuyen al desempeño actual y futuro de la organización a través de sus competencias técnicas, sociales, de gestión, así como del potencial de desarrollo que demuestran.

Una pregunta clave, relacionada con el desarrollo del talento en una organización, puede ser la siguiente: ¿Qué implica el aprendizaje organizativo? Para responderla, vamos a apoyarnos en una de las ideas de Chris Argyris, experto mundial en aprendizaje organizativo, que indica que “el aprendizaje organizativo tiene que ver con la capacidad de aprender de los errores, aportando, en lugar de una adaptación, nuevas soluciones“. Así pues, una organización que aprende es aquella que realiza los procesos necesarios para, aprendiendo colegiadamente de la experiencia pasada y presente, procesa la información, corrige sus errores, y resuelve sus problemas de un modo creativo y transformador, no meramente de modo acumulativo o reproductivo. Esta idea, se desarrolla a través de los siguientes 6 factores:

1. Personas como aprendices: las personas de la organización están motivadas para aprender continuamente, para aprender de la experiencia y comprometidas por el autodesarrollo de la organización.
2. Cultura favorecedora: cultura organizativa que apoya el aprendizaje continuo, promueve el cambio del statu quo, cuestionando las asunciones y los modos establecidos de hacer las cosas.
3. Visión para el aprendizaje: visión compartida que incluye la capacidad de la organización para identificar, responder y ver sus posibilidades futuras. Esta visión incluye también reconocer la importancia a todos los niveles de la organización para auto-transformarse a sí misma de modo continuo, de modo que le permita sobrevivir en un contexto impredecible.
4. Incremento del aprendizaje: la organización tiene estructurados procesos y estrategias para aumentar y sostener el aprendizaje entre todos los empleados.
5. Apoyo a la gestión: los directivos creen, de modo genuino, que alentar y apoyar el aprendizaje da lugar a mayores competencias y resultados que los actuales; por lo que, en lugar de controlar, facilitan y apoyan esta línea.
6. Estructura transformadora: la organización amplía los modos en que está estructurada y opera para facilitar el aprendizaje entre diferentes niveles, funciones y subsistemas, y permite la rápida adaptación al cambio. Está organizada para alentar y recompensar la innovación, el aprendizaje y el desarrollo.

Los dos colectivos al que antes hemos hecho referencia (empleados / directivos) desarrollan su cometido en un CONTEXTO determinado (la Organización) cuyas características, para una efectiva gestión del talento debe caracterizarse por los siguientes rasgos generales:

• Una estructura organizativa flexible: con capacidad de adaptación (reconfigurable) en función de los “retos” que decida asumir en cada momento,…
• Con un enfoque a proyectos (superando, de manera definitiva, otras orientaciones como: procesos, departamentos, tecnologías,…, estos elementos seguirán estando ahí, pero es el proyecto-iniciativa el elemento de configuración prioritario,…)
• Una organización “conectada” y “abierta”:
  • conectada: con la tecnología, con las tendencias sobre el aprendizaje, con las iniciativas de alto valor que se desarrollan en el entorno (empresariales, sociales, culturales,…)
  • abierta: al talento, a la oportunidad, a las nuevas ideas, al entorno,…
• Con una estrategia emergente (estrategia-acción) fruto de la conexión entre su “Mapa de Competencias-Recursos” y el “Mapa de Oportunidades/Problemas/Necesidades”
• Con una estructura organizativa dual/ambidextra:
  • en el sentido de que es capaz de combinar, con naturalidad, el “modo on-line” y el “modo off-line”,…
  • en el sentido que es capaz de trabajar el hoy (operativa) mientras que diseña su futuro (innovación). La innovación como “conspiradora” permanente del “día a día”,…
• Comprometida con la agilidad (rapidez, velocidad, simplicidad,…), la excelencia (rigor, fiabilidad, mimo por el detalle, consistencia,…) y el talento (aportación de valor, obtención de resultados mantenidos por encima de la media,…) en todas sus ámbitos y actuaciones,…
• Incorporada a la digitalización y a la cultura del dato

En definitiva, no será suficiente con centrarnos en la gestión del talento, entendida como conjunto de actividades relacionadas con la captación, desarrollo y retención, sino que todo ello deberá tener lugar en un CONTEXTO que debemos diseñar.

Referencias:

• Esquivar la Mediocridad (Xavier Marcet, 2018)
• Objetivo: Generar Talento. Cómo poner en acción la inteligencia (José Antonio Marina, 2016)
• Conocimiento para la acción: Una guía para superar los obstáculos del cambio en la organización (Chris Argyris, 2009)