Diario Vasco
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Lo que tu móvil esconde
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Asier Minondo | 17-04-2018 | 05:59| 0

Lo que tu móvil esconde” es una campaña de la ONG Alboan que muestra la relación entre los minerales que se utilizan en la fabricación de los teléfonos móviles y el conflicto bélico en la República Democrática del Congo. Debido al creciente uso de los teléfonos móviles, ha aumentado la demanda de minerales como el oro, el tantalio (que se obtiene mayoritariamente del coltán), el wolframio o el estaño, que se utilizan en su fabricación. Al aumentar su precio, la extracción de estos minerales se convierte en una actividad muy rentable. Por ello, muchos grupos rebeldes, para financiar sus actividades violentas, tratan de controlar las zonas en las que se extraen estos minerales. Según Alboan, si compramos móviles que utilizan minerales extraídos en zonas de conflicto, estamos contribuyendo de forma indirecta a que persista la violencia en dichas zonas. Un estudio reciente, publicado en  American Economic Review, una de las revistas de economía más prestigiosas, avala los argumentos de Alboan.

Para realizar el estudio, los autores dividen el continente africano en celdas de 55 km2. Para cada celda, los autores conocen el número de minas (de 14 minerales diferentes) y de conflictos violentos que se produjeron durante el periodo 1997-2010. Los autores muestran que cuando aumenta el precio de un mineral, crece la probabilidad de que se produzca un conflicto armado en las zonas que cuentan con yacimientos de ese mineral. Para el periodo analizado, los autores concluyen que el fuerte aumento de los precios de los minerales pudo explicar entre el 14% y el 24% de los conflictos violentos que se produjeron en África.

Los autores muestran que si un grupo armado toma el control de una zona minera, se multiplica por tres la probabilidad de que la violencia se expanda a otras zonas. Este resultado confirma que la razón fundamental de los grupos armados para controlar los yacimientos minerales es obtener recursos para financiar su actividad violenta. Los autores concluyen que algunas compañías extranjeras también contribuyen a la violencia, ya que en muchas ocasiones financian a los grupos rebeldes a cambio de que se les permita extraer el mineral.

Según Alboan, todos podemos contribuir a erradicar la violencia demandando tecnologías libres de conflicto. El estudio ofrece cierta evidencia a favor de este argumento. En concreto, el efecto del crecimiento del precio de los minerales sobre el aumento de la violencia es menor en los países que han desarrollado campañas más intensas para luchar contra la corrupción, y que siguen las recomendaciones de la Iniciativa para la transparencia en la extracción de minerales.

En suma, la evidencia empírica confirma que existe una estrecha relación entre el precio de los minerales y los conflictos armados. Por tanto, como nos propone Alboan, seamos conscientes de lo que nuestro móvil esconde.

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Tipos de mercado, tamaños de empresa y expediciones a la Antártida
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bkamp | 10-04-2018 | 06:14| 0
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En un post anterior rompí una lanza para apreciar el tamaño empresarial en función de la dimensión del mercado que una empresa aborda. En el presente post quiero introducir otra faceta para caracterizar los mercados a los que se pueden enfrentar las empresas. Dicha faceta es la de la transparencia y previsibilidad del mercado.

El argumento que esgrimo es que el grado de transparencia y previsibilidad de los mercados también condiciona el tamaño adecuado para las empresas.

Cuando nos referimos a “mercados transparentes y previsibles” podemos pensar en mercados maduros donde “toca” explotar. Cuanto más maduro y “tratado” sea un mercado, más transparente deviene -o por lo menos: más conocimiento previo existe al respecto. Esto suele ser típico para los segmentos centrales de un mercado; la parte que representa el mainstream market. Suelen ser segmentos donde se ha impuesto un “producto marco” donde los proveedores compiten en base al precio y una diferenciación del tipo “disimulación de lo homogéneo”. En consecuencia, en este tipo de mercados los empleados que operan in the front line pueden ser dirigidos a distancia y/o seguir pautas anteriormente articuladas por un centro de control en base a experiencias previas.

Por el contrario, cuando nos referimos a “mercados opacos e imprevisibles” podemos pensar en segmentos más periféricos del mercado central donde queda por explorar el terreno. Segmentos donde se mueven menos actores y donde el conocimiento sobre la demanda esta principalmente en manos de los (especialistas) que han decidido penetrar este tipo de fringe markets. Allí la demanda es más errática y requiere mayor grado de customización. Suelen ser segmentos que no reciben tanta atención de analistas de mercado y son -por lo tanto- mercados “de nicho” para insiders. Consiguientemente, moverse en esos terrenos requiere más autonomía por parte de los que abren el paso ya que servirse de recetas precocinadas no suele funcionar en esas latitudes.

Si el mainstream market puede ser comparado con un mar abierto que permite tener amplitud de miras, los segmentos periféricos son más comparables a ríos con meandros y una densa vegetación que cubre la vista, donde toca actuar de manera exploratoria. Para ilustrar la diferencia, podemos referir a las llaves metálicas que se usan para abrir/cerrar puertas (mercado consolidado c.q. maduro) versus el uso de llaves electrónicas (segmento -de momento- más confinado al margen del mercado central).

Presumiblemente, el grado de conocimiento de un terreno influye en el tamaño y en la anatomía de una organización que opera en él. En un terreno abierto, ya explorado y con gran actieradius para maniobrar, una estructura grande, con centralización de toma de decisiones y ampliamente articulada no tiene problemas en moverse holgadamente. Es más, es probable que su escala le proporcione beneficios. Sin embargo, en un terreno accidentado y desconocido, introducir una estructura grande y compleja puede resultar aparatoso, conllevando un riesgo de grandes pérdidas. En esas circunstancias es más lógico apostar por estructuras compactas, sencillas y con autonomía a la hora de operar y tomar decisiones.

Ante esta situación, podemos postular que el competir en mercados maduros se asemeja a intentos de desarrollar o consolidar presencia en un terreno allanado, mientras que la penetración de mercados periféricos con un considerable grado de desconocimiento se asemeja más a una expedición exploratoria.

En línea con lo anterior, resulta muy sugerente una comparación que hace Luis Alfonso López García de las expediciones a la Antártida lideradas por Roald Amundsen y Robert Scott (véase las páginas 37-43). Basa la comparativa en los parámetros de autonomía de los que gozaban los miembros de los respectivos equipos, en la cantidad de objetivos o funciones que aspiraba cumplir cada expedición (“enfoque”) y en la forma en que ambas se exponían y gestionaban a incertidumbres o riesgos (indisolublemente relacionado con el conocimiento previo que existía sobre el terreno a pisar). Consiguientemente, hace unas reflexiones sobre el dimensionamiento de los equipos que conformaban las respectivas expediciones.

De las comparaciones entre ambas expediciones podemos observar las siguientes diferencias:

 

En cuanto a la autonomía que tenían los miembros de la expedición y su capacidad de decidir por su cuenta; el equipo de Amundsen se caracterizó por una deliberada simplicidad y un uso de métodos y recursos probados anteriormente sobre el terreno. Eran elecciones fruto del sentido común y del pensar in-the-box. Sobre todo la selección de instrumentos corrientes hizo que 4 de los 5 hombres que llegaron al Polo Sur lo lograsen operando de forma autónoma.

Scott utilizó diferentes medios e instrumentos innovadores y la consiguiente complejidad fue una fuente de problemas que produjo una falta de coordinación entre los miembros de su equipo, además de una dependencia de unos (pocos) miembros que dominaban todos los medios e instrumentos utilizados. La mayor complejidad del plan de Scott lo hizo más vulnerable.

En cuanto al enfoque de las expediciones se ve claramente que Amundsen tenía un objetivo preciso: dirigir el primer grupo de hombres en llegar al Polo Sur y traerlos a todos con vida. La organización de su equipo, los modus operandi y herramientas empleados fueron inequívocamente escogidos para servir esa dedicated mission. Fue una expedición sin filigranas.

Por su parte, Scott introdujo también objetivos científicos en su misión, lo cual supuso una carga adicional para los miembros de su equipo, los recorridos a hacer por el terreno, añadiendo rodeos por zonas peligrosas y que alargaban el trayecto a recorrer.

Como tal, Amundsen partió con un focus más claro y confinado, mientras que la expedición de Scott era más multi-purpose, tratando de realizar diferentes objetivos y tareas.

En cuanto a lidiar con incertidumbres, hay una gran diferencia en la forma en la que Amundsen y Scott prepararon y ejecutaron sus expediciones y que revelan la diferente concepción que tenían del riesgo.

Amundsen trató de minimizar la posibilidad de que los riesgos que albergaba la por entonces ignota Antártida pudieron obstaculizar su único objetivo: llegar a la meta y volver con vida. Redujo riesgos a través de una especialización en su tarea maestra y no escatimó en provisiones y salvaguardas a lo largo del trayecto para lidiar con cualquier posible contratiempo. Su expedición se caracterizaba por el afán de eficacia y por una racionalidad funcional (Zweckrationalität).

Scott, por su parte, parecía preocuparse más por aumentar su ratio de “éxito sobre la inversión” y puso menos esmero en el uso de medios con fines de seguridad para no hipotecar actividades más lucrativas y el desarrollo múltiple de su expedición. Puso el foco en rentabilidad y eficiencia, aumentando la probabilidad de éxito a través de la diversificación de actividades y misiones a realizar.

En cuanto al tamaño de la tripulación destaca que la expedición de Amundsen se caracterizaba por su ligereza. Una expedición lean con pocos hombres y que tenían a su disposición medios sumamente user-friendly. La expedición de Scott doblaba en número al equipo de Amundsen y también en herramientas y animales de soporte traspasaba en cantidad y diversidad al despliegue de Amundsen. Sin embargo, el 80% del equipo de Amundsen llegó a la meta y todos volvieron con vida, mientras que la expedición de Scott acabó siendo diezmado.

 

La comparación entre ambas expediciones muestra que en un entorno desconocido, con mucho relieve y que representa una gran cuota de riesgo, es preferible operar con un equipo de tamaño reducido y de dotar a sus miembros con medios adecuados para operar con autonomía. Asimismo, es recomendable estrechar el enfoque de la misión para limitar el abanico de riesgos al que se exponen para lidiar mejor con ellos.

Lo anterior vale tanto para terrenos geográficos como para segmentos de mercado. Tenemos aquí, por lo tanto, un motivo más para entender por qué el tamaño no necesariamente tiene que ser maximizado para triunfar en un mercado. Es decir: si un segmento de mercado es poco conocido (por ser nuevo o no muy explorado por otros motivos), o no es apto para que estructuras muy cargadas se muevan con facilidad en ello; el operar a gran escala no genera grandes beneficios.

Todo ello, son temas que dejan patente que no se puede decir categóricamente que a mayor economía de escala y mayor dimensión de empresa se funciona y rinde mejor. O, asociando sobre palabras de López García (p. 41): aunque el tamaño confiere ventaja por las economías de escala y la capacidad de diversificación en los riesgos, estas ventajas comienzan a reducirse en algún punto con la pérdida del conocimiento del terreno (o mercado) donde una compañía actúa; tanto por parte del mandatario como de los cuadros intermedios, en los que el líder delega poder. Consiguientemente, la posibilidad de tomar decisiones no acertadas crece con la lejanía del máximo gestor respecto de sus cuadros intermedios y de la clientela.

Es también por eso que las empresas de menor tamaño no juegan con tanta desventaja en mercados de nicho, mientras que en mercados más grandes pueden sufrir más.

 

Bart Kamp

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¿Quieres cambiar el mundo?
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Jon Mikel Zabala | 25-03-2018 | 20:21| 0

@jonmizabala

El martes de la semana pasada tuve la suerte de poder escuchar a Gustavo Entrala en el colegio mayor Jaizkibel de San Sebastián, donde departió con varixs estudiantes de grado acerca del futuro que nos espera y de cómo podemos incidir en él a través de la innovación.

Gustavo comenzó su exposición preguntando quiénes de las personas en el público querían cambiar el mundo. De manera creciente, las personas que generan opinión (a nivel empresarial, social, político, etc.) suelen terminar sus discursos diciendo que si hacen lo que hacen es para hacer “del mundo un lugar mejor”. Pero, ¿qué entendemos por “cambiar el mundo”? ¿Estamos hablando de idealizar el pasado? ¿O de tomar el poder y poner “a los míos”? ¿O lo que buscamos es acabar con todas las conspiraciones mediáticas que imposibilitan el progreso? ¿O de armar una revolución que busque que la gente piense, hable, vista, vote y sienta como yo? Las personas presentes en la sala mostraron diferentes tener percepciones sobre lo que se puede entender por “cambiar el mundo”.

Gustavo ofreció una serie de ejemplos de personas que sí han logrado cambiar el mundo en el que vivimos (p.e. Al Gore, Bill Gates, la Madre Maria Teresa, Walt Disney, Fleming), tanto en el momento presente como en el pasado, y mencionó algunas de las características que todas ellas tenían en común, y que se pueden sintetizar en esta frase: trabajan en aquellas cosas que les gustan, y hacen lo que dicen que hacen. Gustavo incidió fuertemente sobre este último punto, y es que ser consecuente con aquello que unx mismx dice, conlleva que sus ideas y sus actos se propaguen en la sociedad y otras personas sigan el camino iniciado por otrxs.

El argumento central de la charla de Gustavo se centró en qué podemos hacer como individuos para cambiar el mundo en la actual era de la post-verdad. A continuación destacaré las 10 ideas más importantes que surgieron en el debate.

  1. Pasión: haz aquello que te entusiasme, que te ilusione de forma continua y que te remueva por dentro. Ten en cuenta que ilusiona más “ir hacia” que “ir contra”, por lo que trata de buscar pasiones que supongan un paso adelante, y no ir contra el status quo.
  2. Enfocarse: piensa en grande, pero sobre problemas muy concretos. Se específicx. Quien mucho abarca, poco aprieta.
  3. Da pasos pequeños: pregúntate día a día, ¿cuál es el siguiente paso, por pequeño que sea, que puedo dar hoy en relación con el problema que me apasiona? Recuerda que hay que hacer cosas distintas para que te pasen cosas distintas.
  4. Reduce la complejidad: hazlo simple. Quita cosas. Las grandes ideas son las más simples.
  5. Inspírate: expón tu idea de manera continua, compártela, y deja que la cuestionen. No te creas únicx, porque no eres tan especial. Hay demasiado talento ahí fuera. Las ideas no valen nada. Las ideas sólo ganan valor fuera de tu cabeza cuando otras personas las critican, por lo que si te rodeas de personas con perfiles muy distintos al tyo, probablemente obtengas opiniones de áreas muy dispares a la tuya, pero que ayudarán a reforzarla aún más.
  6. Prototipa: Haz prototipos rápidos, no busques la perfección desde el principio, porque si buscas la perfección para “salir ahí fuera”, entonces nunca darás el paso.
  7. Elimina el miedo al no: pierde el miedo al rechazo y a equivocarte. Haz del rechazo tu deporte favorito. Cuando te dicen que no, analiza por qué te han dicho que no, y céntrate en pensar qué puedes cambiar para que a la próxima te digan que sí. Al afrontar muchos “noes”, descubres cosas muy interesantes sobre los demás, sobre ti, y sobre el problema al que te enfrentas.
  8. Haz sandwiches: mete tus nuevas ideas en el contexto de cosas conocidas, porque las nuevas ideas producen rechazo, y el rechazo que producen es proporcional al cambio que quieren producir.
  9. Diseño: la estética y el storytelling son esenciales para favorecer la diferenciación de tus ideas y lograr la aceptación de las mismas.
  10. Kaizen: los proyectos mueren cuando dejas de mejorarlos. Mide y mejora de forma continua. Las buenas ideas conllevan toda una vida para ejecutarlas. Si pierdes tu pasión, si no mides y mejoras de manera continua, es que no estás siendo consecuente con tu pasión.

 

Sin duda alguna, estamos viviendo un momento histórico caracterizado por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Y la única manera que tenemos de poder sobrevivir en un entorno que cambia de manera tan acelerada es adaptarnos a dicho ritmo de cambio e innovar. Charlas como las de Gustavo nos iluminan, aunque también nos ponen frente al precipicio.

Eppie Lederer, columnista del Washington Post, escribió en 1975 “Si usted cree que la educación es cara, pruebe con la ignorancia”. Algo parecido podríamos decir con la necesidad de innovar, y es que tanto en la biología, como en la economía, sin cambio, no hay evolución.

Puedes seguirme en Twitter: @jonmizabala

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La historia económica reciente del País Vasco en un gráfico: el impacto de la crisis
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Iñaki Erauskin | 20-03-2018 | 06:48| 0

@InakiErauskin

 

El pasado 27 de febrero el Instituto Vasco de Estadística (Eustat) publicó que el Producto Interior Bruto (PIB) del País Vasco creció un 2,9% en 2017 (pincha aquí para la noticia). Nuevos datos como este proporcionan una buena excusa para mirar hacia atrás y ver la evolución del PIB del País Vasco desde 1980, que es cuando Eustat empezó a medir esta macromagnitud fundamental.

El Gráfico 1 muestra la evolución del PIB real del País Vasco desde 1980 a 2008 (en base 2015), justo hasta la crisis. El PIB se expresa en logaritmos neperianos por conveniencia, porque la pendiente de la línea de tendencia resultante asociada a dicha variable cuando se presenta su evolución temporal (años) nos proporciona directamente la tasa del crecimiento media del PIB. Así, en el caso del País Vasco, el coeficiente lineal de la función y=0,0337x+17,078 significa que la tasa de crecimiento media fue de 3,37%. Ello implica que si el País Vasco hubiera seguido creciendo a este ritmo, el PIB sería de casi 90.000 millones de euros en 2017 (en base 2015). Téngase en cuenta que hoy el PIB real es de casi 73.000 de euros (en base 2015). Ello implica que el PIB podría haber sido en 2017 un 23% mayor de seguir la misma tendencia hasta 2008.

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Fuente: Eustat.

 

El Gráfico 2 muestra la evolución completa del PIB real desde 1980 hasta 2017. Ahora la tasa de crecimiento media baja hasta el 2,8%. Esta diferencia de 0,5 puntos porcentuales al año puede parecer poco, pero con el paso de muchos años el efecto del interés compuesto es enorme. Como señalaba arriba, el PIB podría haber sido hoy un 23% más alto de seguir creciendo como en el pasado. Como se puede observar, el PIB hoy es ligeramente mayor (3,8%) que en 2008, el año pre-crisis con el PIB más alto. En 2015 el PIB vasco era aún inferior al de 2008, y este valor se superó finalmente en 2016 (0,9% mayor que en 2008).

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Fuente: Eustat.

 

Han pasado, por tanto, casi 8 años hasta recuperar el volumen de la “tarta económica” del País Vasco del período pre-crisis. Casi nada. Este hecho me lleva a una frase muy repetida del filósofo, ensayista, poeta, y novelista estadounidense de origen español George (o Jorge) Santayana (en su obra “La vida de la razón”, en 1906 en inglés), de que “aquellos que no conocen su historia están condenados a repetirla”. Esperemos que no sea así …

 

@InakiErauskin

 

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¡Las guerras comerciales son buenas!
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Asier Minondo | 13-03-2018 | 07:27| 0

Donald Trump no es alguien por el que sienta especial afecto. Sin embargo, he de reconocerle una cosa buena. Está consiguiendo que mis clases de economía internacional sean extremadamente relevantes.

La semana pasada comenzaba mi clase con el anuncio de Trump de aumentar los aranceles al acero en un 25%, y al aluminio en un 10%. Lógicamente esta medida beneficia a los productores de acero y de aluminio en Estados Unidos, ya que les permitirá fijar precios más altos y así obtener mayores beneficios. Sin embargo, perjudicará a las empresas estadounidenses que utilizan el acero (por ejemplo, el sector del automóvil), y el aluminio (por ejemplo, las empresas cerveceras). Es llamativo como al día siguiente de anunciar su medida, subieron en bolsa las acciones de las empresas de acero y de aluminio, y cayeron las de las empresas que utilizan estos productos como materia prima.

Otro posible efecto negativo de la introducción de los aranceles es que los países afectados tomen represalias. Por ejemplo, el presidente de la Comisión Europea, Jean-Claude Juncker, anunció que la Unión Europea también podría imponer aranceles a las motocicletas Harley-Davidson, al bourbon de Kentucky o a los pantalones vaqueros Levi Strauss. Ante el temor de que se desencadenase una guerra comercial, el presidente estadounidense publicó un tweet que no tiene desperdicio, y que reproduzco a continuación

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Según Trump, cuando un país tiene un déficit comercial, es decir, cuando sus importaciones son superiores a sus exportaciones, ¡¡¡las guerras comerciales son buenas!!! De hecho, según él, lo mejor que podría pasar es que la guerra comercial derivase en una de destrucción (comercial) masiva y Estados Unidos dejase totalmente de comerciar.

Este tweet contiene dos errores. En primer lugar, el comercio internacional no es como un partido de fútbol, en el que para que un equipo gane el otro tiene que perder. En el comercio internacional ganan las dos partes (si no fuese así, ¿por qué comerciarían?) Para entender los beneficios del comercio siempre les digo a mis alumnos que se pregunten por qué las personas tienen diferentes profesiones en nuestra sociedad. Y la respuesta es que nuestro nivel de vida es mucho mayor si nos especializamos en una tarea e intercambiamos lo que producimos con el resto de la sociedad que si intentamos vivir como Robinson Crusoe. De la misma forma, nuestro nivel de vida es mayor si importamos petróleo de Arabia Saudí y les exportamos cerámica, que si tratamos de extraer petróleo en Tolosa.

El segundo error es pensar que la fortaleza económica de un país se mide a través del superávit de su balanza comercial. El déficit comercial se produce cuando un país gasta por encima de la renta que genera. Esto será bueno o malo en función de a qué se deba ese exceso de gasto. Si el exceso de gasto se debe a proyectos de inversión que permitirán al país aumentar su productividad y exportar más en el futuro, el déficit será bienvenido. Sin embargo, si el exceso de gasto está provocado por un consumo improductivo (coches de lujo) o proyectos de inversión inviables (aeropuertos en los que no aterriza ningún avión), el déficit será malo.

En el medio y largo plazo, la balanza comercial de un país debe estar en equilibrio. Por ello, si existen déficits en la balanza comercial importantes, y éstos se repiten de forma permanente, es muy probable que algo no esté funcionando bien en la economía. Los problemas pueden estar ligados a una escasez crónica de ahorro, a un déficit público permanente, a unas condiciones de crédito muy laxas, o a factores estructurales que impiden competir a las empresas en el exterior. Sin embargo, estos problemas no tienen que ver con el comercio per se, sino con otras variables económicas. Echando la culpa al comercio desviamos la atención de los verdaderos problemas económicos que se deben abordar. Sin embargo, es mucho más rentable políticamente echar la culpa de los problemas a los de fuera, que reconocer que el problema está dentro.

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Sobre nichos de mercado y tamaños de empresa
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bkamp | 14-03-2018 | 07:55| 0

El 19/2 participé en el Foro de Internacionalización de Euskadi (Intergune+). Dicho foro abrió con una mesa redonda debatiendo sobre tamaño empresarial e internacionalización.

Sobre la relación entre estas dos variables (así como sobre la relación entre tamaño y competitividad de la empresa) ha corrido ya bastante tinta y probablemente seguirá dando que hablar para mucho rato.

Aunque no hay consenso alrededor del “small is beautiful” o el “big is better”, voy a tratar de introducir unas nuevas perspectivas o maneras alternativas de afrontar la cuestión.

En el tiempo que llevamos analizando los hábitos y prestaciones de “líderes en nichos de mercado internacionales” (INMLs por sus siglas en inglés: International Niche Market Leaders) nos topamos una y otra vez con empresas que se enfrentan a competidores muchos más grandes, pero que salen airosas de esa concurrencia.

Ilustración 1: Tamaño de los INMLs vascos en comparación con sus 3 principales competidores

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Fuente: Kamp et al. (2017).

Si el tamaño fuera el determinante para el éxito, obviamente no podría ser que una empresa compacta pueda competir con compañías cuyo tamaño les duplica o más. Y aunque todo el mundo entiende que no se puede pensar de manera tan reduccionista o lineal, la importancia del tamaño sigue pesando sobre los debates en torno a la competitividad.

Ahora bien, a mi modo de ver hay como mínimo 3 motivos para pensar que hay que relativizar (o mirar de forma diferente a) la importancia del tamaño para explicar el éxito de las empresas (sobre todo si son pequeñas) en los mercados (sobre todo si son mercados de nicho).

 

El primero tiene que ver con la relación entre una empresa y su mercado objetivo, la diversidad de mercados en los que se enfoque, y consiguientemente la singularidad o dispersión de prioridades “mercantiles” de la empresa.

Para hablar con sentido sobre el tamaño de una empresa hay que tener claro qué vara(s) de medir sirve(n) como punto de referencia. Lo típico es mirar a qué sector pertenece y de ver si la empresa en cuestión es más pequeña o grande que la media. Otra es de mirar a los competidores a los que se enfrenta y decidir en base a esto si es grande o pequeña.

Lo que no es habitual, es de:

(1) mirar al tamaño del mercado al que se dedica una empresa, y

(2) determinar si estamos ante un especialista en ese mercado o ante un generalista que sirve a más mercados o nichos que el que tenemos en frente.

Por mi propia experiencia; cuando nos topamos con empresas que lideran un nicho a pesar de ser superados por rivales en tamaño, típicamente son compañías especializadas en dicho nicho, mientras que sus concurrentes de mayor tamaño suelen ser conglomerados que sirven a un abanico de mercados entre el cual se encuentra el que domina el líder de nicho de turno.

Aunque el tamaño trae consigo ventajas en cuanto a “complementary assets” y “support services” (en materia de administración, Relaciones Publicas, gestión de recursos humanos, logística e incluso I+D), esto no se traduce necesariamente en un mejor conocimiento del mercado objetivo. Es más, conseguir un conocimiento nítido del mercado en cuestión puede estar más al alcance de una empresa de tamaño más reducido, si ésta está especializada en la demanda implicada y tiene claro que su prioridad es despuntar en el correspondiente nicho. Por el contrario, en una empresa con intereses en múltiples mercados, el apostar por un nicho u otro es siempre cuestión de negociaciones y “trade-offs”. De la misma manera, donde una empresa ‘nichista’ tiene claro que la cercanía con el mercado es necesaria para triunfar, una empresa grande puede –también por formalismos internos y por apoyarse en métodos convencionales de marketing- tener más difícil desarrollar una intimidad con sus clientes. Sobre todo en mercados B2B esto puede ser el caso.

Ilustración 2: “Cercanía al cliente” versus “Uso de medios de marketing” entre campeones ocultos y grandes empresas

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Fuente: Simon (2009).

A fin de cuentas, y si se compara el tamaño de un ‘nichista’ con el mercado que atiende; muchas veces estas empresas tampoco resultan ser tan pequeñas, como ilustra el cuadro siguiente:

Ilustración 3: Caracterización del tamaño de los INMLs vascos en comparación con el de los nichos que atienden

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Fuente: Kamp et al. (2017), basado en un cruce entre la cuota de mercado que tienen los INMLs vascos en sus respectivos nichos de mercado y el tamaño de dichos nichos.

 

El segundo tiene que ver con parámetros estructurales y laborales de las empresas en función de su tamaño, y que influyen en su forma de funcionar y gestionar, y en su capacidad de responder al mercado.

Junto a la especialización que persiguen las empresas ‘nichistas’, ocurre que estas compañías basan un alto porcentaje de su facturación en su (línea de) producto(s) estrella: es típico constatar que tres cuartos o más de los ingresos proceden de un único producto o familia de productos.

Ilustración 4: Porcentaje que los ingresos por producto estrella suponen sobre la facturación total de los INMLs vascos

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Fuente: Kamp et al. (2017).

Esto hace que buena parte de la organización está muy centrada en esto y que las prioridades sean claras.

De la misma manera: el porcentaje de empleados en estas empresas que tienen un contacto directo con los clientes suele ser mucho mayor que en empresas diversificadas y de mayor tamaño.

Ilustración 5: Porción de empleados que mantienen regularmente contacto con clientes

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Fuente: Simon (2013).

Además, la cantidad de años que los empleados están vinculados a estas empresas es muy elevada. Con lo cual: el entendimiento del producto y del mercado está muy extendido entre el personal que forma parte de este tipo de empresas. Esto fomenta tanto la interoperabilidad entre empleados como la autonomía con la que pueden moverse por el terreno. No es como una empresa con múltiples divisiones y diferentes niveles jerárquicos con más rotación de personal y con sistemas de información centralizados donde decisiones y nuevas actividades tienen que ser acordadas con superiores de múltiples niveles.

Luego pasa que los “máximos mandatarios” de las empresas ‘nichistas’ suelen tener una clara implicación con y un gran entendimiento del negocio empresarial. Son líderes que normalmente llevan mucho tiempo en la empresa y que no actúan como un administrador delegado. Entre otros, ese compromiso con el día a día hace que si hay que tomar decisiones estratégicas; esas no tienen que ser pospuestas hasta que haya la siguiente reunión del Comité Ejecutivo de la empresa, sino que pueden ser efectuadas con más rapidez.

 

El tercero tiene que ver con la aplicación de los recursos disponibles para articular el mercado; recursos que suelen ser más limitados entre empresas puramente de nicho que entre empresas mayores y diversificadas.

Sin embargo, por desarrollar un entendimiento nítido del mercado y construir lazos estrechos con los clientes, las primeras suelen ser muy capaz de acertar con su I+D respecto a los intereses del mercado. Como tal, consiguen un alto grado de eficacia en sus actividades de innovación.

En sí, la I+D siempre está rodeada de incertidumbre en cuanto a: “¿lo que sale de ella va a tener enganche en el mercado?”. En este sentido se parece a un juego de riesgos y cálculos de probabilidades. Inseguridades que solventan los jugadores de nicho a través de procesos de co-creación y co-desarrollo con los clientes. Como consecuencia, se genera un círculo virtuoso donde el desarrollo va a tener casi seguro cabida en el mercado. De esta manera obtienen un alto retorno sobre su I+D; mucho más de lo que suelen conseguir empresas con mayores recursos. Esto se refleja en innovaciones que llegan al mercado en forma de primicias; primicias que la mayoría de estas empresas lanzan con más frecuencia al mercado que sus concurrentes.

Ilustración 6: Frecuencia con la que los INMLs vascos lanzan primicias mundiales en comparación con sus mayores rivales

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Fuente: Kamp et al. (2017).

 

Por todo esto, pienso que los debates sobre tamaño de empresas y competitividad en el mercado deben de hacerse con los anteriores puntos de vista en mente y que la escala mínima eficiente de una empresa puede ser diferente en función de si se trabaja en un nicho o en un mercado de mayor calado.

 

Bart Kamp

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El fin de Internet como bien público
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Jon Mikel Zabala | 26-02-2018 | 09:31| 0

@jonmizabala

Este segundo cuatrimestre ya va avanzando, y poco a poco comenzamos a profundizar en los contenidos que teníamos previstos en cada una de las asignaturas. En mi caso, ahora mismo estamos impartiendo la asignatura de Macroeconomía, y uno de los temas que hemos tratado ha sido el de los bienes públicos. Los bienes públicos se caracterizan por ser no-exclusivos y no-rivales. Se entiende que un bien es no-rival cuando el costo marginal de su provisión a un consumidor adicional es nulo, es decir, están disponibles para toda la sociedad sin que ello afecte a ninguna otra persona dispuesta a consumirlos (p.e. el alumbrado público). Por su parte, un bien es no-exclusivo cuando no se puede excluir a las personas de su consumo, por lo que es difícil o imposible cobrar por su uso (p.e. la policía).

Uno de los errores más comunes consiste en equiparar a los bienes públicos con los “bienes” (o servicios) ofrecidos por el sector público, como la sanidad o la educación, o el transporte público. Sin embargo, ninguno de ellos cumple con las características que hemos mencionado con anterioridad.

Tradicionalmente, uno de los ejemplos que empleamos en el aula para ilustrar a los alumnxs en qué consiste un bien público es Internet. En Internet se observa que a pesar de que haya un usuario adicional, los costes de proveer servicio no se ven alterados, por ejemplo para las compañías de telecomunicación o para las grandes plataformas digitales. Sin embargo, acontecimientos recientes han hecho que a partir del año que viene ya no pueda utilizar Internet como ejemplo de bien público.

Tal y como recogía Rosa Jiménez la Comisión Federal de Comunicación (FCC por sus siglas en inglés) del gobierno de Trump modificaba en diciembre de 2017 el marco legal de lo que se venía conociendo como la neutralidad de red. La esencia de la neutralidad de red radica en obligar a los proveedores de servicios de telecomunicación a dar acceso a los contenidos sin privilegiar a un participante de la red por encima de otros. Bajo este prisma, se trata por igual a todas las máquinas conectadas a Internet, de forma que todas ellas tengan los mismos “derechos” con respecto a su uso, independientemente de quién sea el propietario de dicha máquina o de su ubicación geográfica. Gracias a la neutralidad de red, Internet era concebida como un bien público.

La modificación en la reglamentación realizada por la FCC, presidida por Ajit Pai, alterará la forma en la que se concibe y en la forma en la que se ha empleado Internet hasta la actualidad, ya que sienta las bases para un Internet de dos velocidades (una estándar y una Premium), en función del precio que pague el usuario o el proveedor de servicios correspondiente (la página web). En este sentido, es importante subrayar que el problema no es acceder más rápido o más lento a ciertas webs (eso ya ocurre ahora en función del servicio que se haya contratado), sino que se accederá más rápido a unas páginas que a otras en función de los intereses de quien ofrece la infraestructura. Sin embargo, este cambio no va a incidir solamente sobre la velocidad de conexión, sino que sus consecuencias son mucho más profundas.

Este cambio puede afectar de manera directa al desarrollo de ciertas plataformas (p.e. Spotify, Disney) así como al crecimiento de muchas compañías emergentes en fases de capitalización. Como ilustra Joan Faus, una compañía como Verizon podría ralentizar la conexión cuando el usuario utilice Netflix, ya que esta plataforma compite con Fios, una plataforma similar de la propia Verizon. De igual modo, si por ejemplo el Wall Street Journal o Yahoo pagaran a AT&T por dar prioridad a su tráfico, pero el New York Times o Google no lo hicieran, la información de los primeros llegaría más rápido a los usuarios de la web, independientemente de la velocidad que éstos hayan suscrito, creándose así un campo de juego desigual. A su vez, es previsible que la nueva legislación frene la inversión en I+D, ya que se pone el foco en las vías y no en el contenido del tren, que es lo que se consume y donde deberían competir las empresas, en lo que ofrecen a los usuarios y no el cómo se ofrece..

Naturalmente, los grandes ganadores serán los operadores de telecomunicación (p.e. AT&T, Verizon, Comcast), que acumularán mucho más poder, y a quienes el gobierno de Trump les ofrece los cambios que vienen solicitando desde hace décadas, ya que se consideran como las grandes perdedores del ecosistema de Internet, ya que el “negocio” radicaba en los proveedores de servicios (p.e. Google, Facebook, Amazon), y no en los proveedores de las infraestructuras sobre los cuales éstos se sustentan.

Una vez más la política interfiere en el desarrollo de la economía, algo sobre lo cual también hablaremos a nuestros alumnos en la asignatura de Macroeconomía.

Agradecimientos: El autor agradece a Jorge Vega Rueda por el debate mantenido en relación a esta temática durante los últimos años, así como por los comentarios ofrecidos en una versión previa de este post.

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Préstamos, ¿a tipos de interés fijos o variables?
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Iñaki Erauskin | 20-02-2018 | 08:30| 0

@InakiErauskin

 

Es la pregunta que se ha hecho casi todo el mundo, cuando pide un préstamo. Ello es especialmente relevante para la adquisición de vivienda, dado que uno se encuentra “atado” a esos préstamos (principalmente hipotecarios) durante muchos años.

En diciembre pasado se hizo viral un video que recomendaba encarecidamente los préstamos a tipo fijo en el portal de Periodista Digital: https://www.youtube.com/watch?v=qPJc_7EWei8. Las dos personas que realizaban el video, marido y mujer, acabaron despedidos de sus respectivos trabajos. Ahora han realizado un video semidesnudos para participar en el reality-show de “Supervivientes” en Honduras.

Tradicionalmente, los préstamos hipotecarios han sido con tipo de interés variable, con el Euribor (el tipo de interés interbancario en la eurozona) como referencia principal. Sin embargo, dados los bajos tipos de interés actuales, donde el Euribor está en torno al -0,19%, los préstamos a tipo fijo han ido ganando mucho espacio. Actualmente, el tipo de interés fijo se halla cerca del 2,5%. Por el contrario, el mejor diferencial de Euribor aplicado en los préstamos hipotecarios a tipo variable se halla en el Euribor+0,9% aproximadamente (los datos provienen del portal de Invertia).

En un informe reciente del Banco de España se señala que, dentro de la Unión Económica y Monetaria (UEM), España es, junto con Portugal, Italia e Irlanda donde más peso tienen los préstamos a tipo de interés variable. En cambio, en Francia, Alemania o los Países Bajos tienen mucha menos importancia. Sin embargo, desde 2010 los préstamos a tipo de interés fijo han ganado mucho terreno, como muestra el Gráfico 1 sobre la distribución de las nuevas operaciones por el plazo de revisión de los tipos de interés: el tramo verde de las operaciones con plazos de revisión de tipos de interés superiores a 5 años alcanza un 30% del total, cuando prácticamente no existían pocos años antes.

 

Gráfico 1.

2018_plazosespana

Fuente: Banco de España.

 

El alargamiento de los plazos de revisión se observa, también, en el resto de los países de la UEM, tal como muestra el Gráfico 2, comparando el año 2016 con 2010: el color verde es mucho más visible en 2016 que en 2010, y es especialmente llamativo en España e Italia.

 

Gráfico 2.

2018_plazosuem

Fuente: Banco de España

 

Parece clara una conclusión de todo lo anterior: los préstamos a tipo de interés fijo han venido para quedarse. La consecuencia más importante de este movimiento hacia las hipotecas de tipo fijo radica en que los costes de financiación de los hogares se hacen menos sensibles a los movimientos en los tipos de interés, lo que hace que el alcance de los cambios en la política monetaria sean menos pronunciados. Sin embargo, hay que tener en cuenta que todavía la mayor parte de los préstamos lo son a tipo variable, con el Euribor como referencia.

Relacionado con lo anterior, hace pocos días el proyecto de Ley de Crédito Inmobiliario pasó el primer filtro para su aprobación en el Congreso. De ella cabe destacar principalmente que:

  • Se quiere dar mayor transparencia sobre el contenido de las cláusulas del préstamo: la entidad financiera debe remitir al prestatario siete días antes de la firma una ficha con las características principales del préstamo; el prestatario deberá acudir al notario, que preguntará y explicará al hipotecado el contenido del contrato, debiendo firmar un acta de que sabe lo que está firmando, y
  • Se quiere reducir los costes derivados de la modificación de las condiciones de los préstamos:
    • Reducir las comisiones de amortización anticipada de los préstamos a tipo variable, hasta anularse a partir de cinco años.
    • Suprimir las comisiones por conversión de tipo variable a fijo a partir del tercer año, y
    • Reducir los gastos de notaría y registro.
  • Se amplía a nueve impagos o al 2 por 100 del capital el requisito para que la entidad financiera pueda iniciar la ejecución del préstamo para el desahucio (hasta ahora eran 3 impagos).

(Puedes pinchar aquí para un análisis más detallado y técnico por José García Montalvo, Catedrático de Economía de la UPF).

Pero, ¿y cuál es mejor? ¿fijo o variable? Es difícil dar una respuesta cerrada en los préstamos nuevos. En general, en la hipoteca a tipo variable se pagará menos ahora y más en el futuro, comparado con el tipo de interés fijo. Ello inclina la balanza a favor del tipo variable para el prestatario. De ahí el interés de las entidades financieras por las hipotecas a tipo fijo con el Euribor negativo de la actualidad. Cuanto mayor sea el plazo, mayor será la probabilidad de que el Euribor suba en el futuro, lo que inclina la balanza a favor del tipo fijo. Es conveniente analizar distintos escenarios para ello (el Euribor sube lentamente, sube rápidamente, …). Por otro lado, en la medida en que a uno no le guste el riesgo, y no pueda soportar intereses más altos le conviene una de tipos fijos, porque acota los pagos. Se recomienda evitar las hipotecas mixtas (fijo ahora, flexible después) en la medida de lo posible. En suma, conviene hacer números antes de decidirse por una u otra fórmula y aproveche los comparadores.

Me temo que no hay respuestas sencillas.

 

@InakiErauskin

 

 

 

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Para desayunar, matemáticas
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Asier Minondo | 13-02-2018 | 06:14| 0

Para escribir este post le he pedido a una amiga que trabaja como profesora en una de las ikastolas en las que estudié, el horario de clases de 4º curso de Educación Secundaria Obligatoria. Todos los días, los alumnos tienen seis bloques de asignaturas. El orden en que se imparten las asignaturas no es siempre el mismo. Por ejemplo, en uno de los grupos, la asignatura de matemáticas se imparte el lunes a segunda hora, el martes a primera hora y el viernes a la sexta hora. Lengua y literatura se imparte el martes a segunda hora, el miércoles a última hora, el jueves a cuarta hora y el viernes a primera hora. ¿Es eficiente que asignaturas como matemáticas o lengua se impartan en horas diferentes a lo largo de la semana? Según, un estudio de Nolan G. Pope, de la Universidad de Chicago, la respuesta es no.

El profesor Pope ha analizado las calificaciones de matemáticas y de inglés (lo que es equivalente a nuestra asignatura de lengua y literatura) de aproximadamente 500.000 alumnos de secundaria de la ciudad de Los Ángeles durante el periodo 2003-2009. El profesor recogió las calificaciones en matemáticas y en inglés de los alumnos que tenían clase de estas asignaturas en alguna de las dos primeras horas de la mañana, y la de los alumnos que tenían clase de estas asignaturas durante la quinta o la sexta hora. En la muestra que utiliza Pope, los alumnos siempre tenían la clase de matemáticas y de inglés a la misma hora y con el mismo profesor durante todo el curso. Los resultados del estudio son que los alumnos que tenían clases durante las primeras horas obtuvieron mejores calificaciones en matemáticas y en inglés que los alumnos que tenían estas asignaturas durante las últimas horas. Sin embargo, las diferencias entre los alumnos de las primeras y de las últimas horas fueron mayores en matemáticas que en inglés. La razón fundamental para explicar las diferencias en los resultados es que tanto los profesores como los alumnos están más cansados durante las últimas horas que durante las primeras horas, y el cansancio repercute negativamente tanto en la calidad de la docencia, como en la capacidad de aprendizaje. Sin embargo, el estudio también muestra que el efecto negativo del cansancio es mayor en algunas asignaturas que en otras.

¿Qué recomendaciones podemos extraer de este estudio? El estudio sugiere que debemos situar a la mañana las asignaturas donde mayor es el impacto negativo del cansancio (por ejemplo, las matemáticas) y más tarde aquellas asignaturas donde el impacto negativo del cansancio “mental” es menor (por ejemplo, educación física). Como normalmente hay más de un grupo por curso, para poder realizar esta reordenación los distintos profesores de secundaria del área de ciencias deberían impartir a primera hora de la mañana la asignatura de matemáticas, donde el efecto del cansancio sobre el rendimiento es mayor. Si esta reordenación no es posible, para que no haya discriminación, al menos todos los grupos deberían tener el mismo porcentaje de clases de matemáticas a primeras y a últimas horas.

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“Euskadi: save the last dance for me!”
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bkamp | 09-02-2018 | 09:19| 0
dans

 

Hace poco participé en una sesión sobre compromiso empresarial con el territorio. Hablamos entre otros sobre “líderes en nichos de mercado internacionales” o “campeones ocultos” como tipo de empresa, que –aunque internacionalizan su negocio enormemente- suelen mantener un vínculo estrecho con su tierra de nacimiento.

Las discusiones que se desarrollaron durante el taller se centraron en cuestiones como: ¿cómo asegurarse de que el crecimiento de una empresa y su internacionalización no le quitan sus señas identitarias (locales) y que su centro de decisión siga vinculado al territorio de origen? Por ejemplo: cuando una empresa acepta que algún fondo de capital extranjero entre en la propiedad de la empresa para posibilitar su internacionalización o crecimiento, o si una empresa extranjera toma una participación (mayoritaria o no) en ella, o si una empresa entra en una alianza con terceros y el poder de decisión acaba siendo compartida.

Aparte de que son preguntas interesantes desde una perspectiva ideológica, también tienen una gran relevancia práctica, dado que con regularidad se dan casos en que las empresas tienen que hacerse estos planteamientos (y es posible que en el futuro estas situaciones se produciran aun más).

Muchas veces cuando se debaten estas cuestiones, tiendo a oír que mantener el control sobre la situación es lo preferible, y por lo tanto, “mejor solo que  mal acompañado”, de optar por make-instead-of-buy, y de do-it-yourself en lugar de apoyarse en terceros. En consecuencia, esto conlleva a optar por un desarrollo orgánico en lugar de un desarrollo inorgánico, y de renunciar a las posibilidades de incorporar a “externos” (sean personas, vía contrato laboral, u organizaciones, vía participaciones, alianzas o adquisiciones).

Uno de los posibles outcomes de estas predilecciones es que quizás sirve para lograr algo que se halla subordinado a fines más elevados, como la sostenibilidad y el progreso de las empresas y –por ende- el desarrollo de la sociedad y la economía territorial.

Si por algo se manifiesta la inclinación humana de replegarse sobre sí mismo y de apoyarse en los suyos, es porque le proporciona un sentido (a veces falso) de zona de confort. A la vez, puede que tenga que ver con una falta de experiencia para manejar situaciones con elementos ajenos a la propia estructura.

Son temas que en la edición 2017 del Informe de Competitividad  de Orkestra tratamos bajo el lema de la “ambidestreza”: el saber combinar formulas internas y externas a la propia empresa en pro de la viabilidad y el progreso de sus negocios (crecer de forma orgánicamente e inorgánicamente, internacionalizarse por estructuras propias y a través de Joint Ventures, la práctica de innovación in-house y con socios externos en forma de innovación abierta, etc.).

En cuanto a las prácticas de internacionalización, el Informe concluye que la propensión hacia fórmulas más abiertas de entrar y abordar mercados extranjeros es muy reducida entre las empresas vascas y que prevalecen las sedes productivas y comerciales bajo gestión propia. Consiguientemente, el Informe dicta que: “La cooperación con terceros –sean estos de la propia CAPV o de otros lugares- es una práctica muy minoritaria.” Y “Aunque se puede decir que el asentarse en el extranjero por cuenta propia es una muestra de la autosuficiencia para promover sedes en el extranjero, también puede ser indicativo de la dificultad que tienen las empresas por aunar fuerzas con terceros”.

Esto es lo que ha salido también de la boca de varios insiders en la materia.

Fíjense por ejemplo en las siguientes afirmaciones de Koldo Saratxaga (Grupo NER):

“Crecer solo y seguir solo está claro que un tanto por ciento de organizaciones lo van a seguir haciendo. Pero el ejemplo que nos dan las grandes empresas, cuanto más grandes, es que, encima, más se unen y más grandes quieren ser. Sin embargo, a la pequeña le cuesta hacer eso”. “Hacer eso es una de las grandes asignaturas que tiene pendiente el empresariado vasco. El hacer uniones. El desarrollarse para poder crecer con otros, de aquí o de fuera. No solamente yendo a países nuevos. Dar ese salto que te aporte algo más de volumen, que crecer, que te aporte ese desarrollo que es clientes y conocimiento.”

O de Javier Roquero (Salto Systems):

“Crecer no equivale a comprar: en Euskadi nos falta cultura y pedagogía. Pensamos que la única manera de ganar tamaño es comprando o adquiriendo otras compañías. Pero hay otras estrategias de crecimiento para ganar tamaño: hablamos de alianzas, ‘joint ventures’, acuerdos de investigación, acciones comerciales, colaboraciones, … Hay que perder el miedo a las alianzas.”

Y para mayor elocuencia aún, estas citas de Patxi López (Orkli) quien se demuestra muy partidario de las alianzas y de trabajar con otros:

“Seremos proactivos en operaciones y alianzas, ha llegado el tiempo de la colaboración.” Añadiendo de forma lúdica: “Queremos ser promiscuos.”

Dentro de este contexto; ser promiscuo no equivale a ligar con multitud de actores que son intercambiables entre sí, a negar su propia identidad o a perder sus valores. Puede tratarse en el presente caso de dar una larga ronda por el mundo con diferentes compañeros de viaje, para luego volver a casa y traer de vuelta la cosecha obtenida durante el recorrido. De impregnar los valores empresariales y sociales de origen con perspectivas nuevas, sin perder las raíces culturales con las que un@ nació.“ En palabras de Javier Roquero: “¡Crecer con frescura!”

O de forma más gráfica: actuar como aquel bailongo que comparte el parqué de baile con algún que otr@ rey(na) de la pista, para finalmente dedicar el ultimo baile a su ser más querido.

 

 

Bart Kamp

 

 

P.S.1 Más allá de las oportunidades que las alianzas y Joint Ventures pueden brindar a las empresas, está claro que las adquisiciones no tienen por qué ser siempre interpretado desde la perspectiva de una empresa que va a ser objeto de compra, dado que las empresas de aquí también pueden tomar la iniciativa de hacerse con empresas de fuera.

 

P.S.2 El buen lector ya habrá captado qué canción va como guante en mano con el relato de arriba. Pero por si acaso:

 

“You can dance every dance with the guy

Who gives you the eye, let him hold you tight

You can smile every smile for the man

Who held your hand ‘neath the pale moonlight

 

But don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me, hmm

 

Oh, I know that the music’s fine (oh, I know, yes I know)

Like sparkling wine go and have your fun

Laugh and sing but while we’re apart

Don’t give your heart to anyone

 

For don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me, hmm

 

Baby, don’t you know I love you so?

Can’t you feel it when we touch?

I will never, never let you go

I love you, oh, so much

 

You can dance, go and carry on

‘Till the night is gone and it’s time to go

If he asks, if you’re all alone

Can he take you home, you must tell him, no

 

‘Cause don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me

 

‘Cause don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me, hmm

 

Save the last dance for me, hmm, hmm

Save the last dance for me, hmmm

Save”

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