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Servitizar sin morir en el intento
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bkamp | 28-11-2017 | 18:48

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La servitización –entendido como el paso de ofrecer productos y de operar como fabricante hacia la oferta de soluciones y sistemas donde productos y servicios forman un conjunto simbiótico (Product-Service Systems)- sirve de múltiples propósitos.

De lado de los proveedores ofrece las siguientes ventajas:

– ayuda a distinguirse de la competencia;

– evita entrar en una espiral de comoditización y competencia en base a precios;

– contribuye a la fidelización del cliente;

– amplia las posibles fuentes de ingresos; y

– hace potencialmente menos volátil la cifra de facturación en el tiempo.

Por su parte, de lado de los usuarios, las proposiciones de valor servitizadas responden al creciente interés de:

– pagar en función del valor que genera un bien;

– no internalizar y hacerse propietario de todos los activos que uno puede usar; y

– entrar en una relación inter-organizacional con un proveedor que suministra un conjunto amplio de productos y servicios (un “one stop shop”), evitando de esta manera tener que contratar a multiples suministradores de productos y servicios sueltos.

Por mucho que la servitización augure ventajas, ello no conlleva que se vaya a implementar de forma masiva ni de forma instantánea. De hecho, a día de hoy el sector manufacturero vasco obtiene solo el 2% de su facturación a través de ingresos por servicios (cálculo en base a datos de la Encuesta Industrial de Eustat). Esto podría significar que el sector manufacturero no está ofreciendo muchos servicios, pero esto parece dudoso a estas alturas. Sin embargo, resulta más plausible pensar de que sea consecuencia de fallos en cuanto a saber cobrar por servicios, es decir, se “regalan” servicios (están incluidos en la venta del producto subyacente o como actividad pre-venta), los precios que se aplican sobre servicios son deficitarios (los servicios son un “cost center” y no un “profit center”), etc.

En cualquier caso, si se quiere emprender la senda de la servitización de forma sostenible, es imprescindible lograr ingresos adecuados por servicios, ya que de lo contrario, la empresa se topa inevitablemente con la llamada “paradoja del servicio” (se ofrece servicios con el fin de mejorar cuentas, consiguiendo que éstas se empeoren).

Ante el aparente bajo grado de servitización del sector manufacturero vasco es preciso señalar que hay diferentes barreras (mentales) que obstruyen su aceptación.

De lado de los proveedores:

– Reticencia a avanzar/escalar dentro de la cadena de valor. Es típico encontrar a empresas industriales que expresen que ya tienen bastante con sacar un buen producto adelante, como para meterse con todo tipo de servicios y temas de monitorización del uso de sus productos.

– Falta de voluntad para aplicar nuevos modelos de negocio y de cobro (volveré sobre este tema más adelante). Muchas empresas prefieren ingresar una suma alta de entrada en lugar de contar con un cash flow regular y dosificado en el tiempo. Alternativamente, cuando una empresa empieza a considerar la aplicación de fórmulas como pago-por-uso, esto puede “despertar” un choque entre adeptos a la lógica dominante del producto (product-dominant logic) y los que se dejan guiar por la lógica dominante del servicio (service-dominant logic), así como entre el staff comercial y la rama contable de la empresa.

De lado de los usuarios:

– Síndrome de “not-invented-here”: clientes que no están cómodos o recelan con ideas y propuestas que vienen de terceros, las cuales consideran como una intrusión o distracción.

– Miedo a perder control sobre procesos “internos”, así como miedo a fugas de información valiosa: una visión estricta sobre división de roles entre insiders y outsiders y hasta qué punto dichos outsiders deberían de poder seguir procesos en la cocina interna.

– Estar enganchado a la cultura de propiedad: preferencia de ser dueño de un bien en lugar de alquilarlo o de aprovecharlo vía otras modalidades de uso y pago.

Luego existen una serie de circunstancias habilitadoras que –si estas no se dan- pueden frenar el posible uptake de la servitización.

Para empezar, la servitización parece más factible en un entorno smart e inteligente, donde el monitoreo de procesos es más fácil para internos y externos. Consiguientemente se puede postular que prácticas de “esmartización” o de digitalización forman un catalizador para la servitización. Es decir, para que un proveedor pueda aconsejar y asistir de manera útil y eficaz a los usuarios de sus activos, tiene que tener muy buenos “insights” de las operaciones a las que se somete sus dispositivos. Aquí deben comenzar a considerarse la sensórica y demás tecnologías del ámbito de la denominada “Industria 4.0” como catalizadores para prácticas inteligentes de servitización. Estas tecnologías permiten monitorizar el verdadero uso que los clientes dan a los productos o equipos suministrados, y/o el rendimiento que sacan de estos últimos. En base a dicha información, el proveedor gana en capacidad de poder monetizar el valor que tiene su oferta en manos del usuario. Consiguientemente puede utilizar este conocimiento para establecer precios adecuados, tanto para productos o servicios individuales, así como para sistemas que integran a productos y servicios de manera conjunta. Además, dicho conocimiento proporciona una mejor base para introducir fórmulas de pago inteligentes (estilo pago por uso o pago en función de rendimiento).

Luego hay que tener en cuenta que una servitización al estilo smart (con prácticas de pay-per-use) implica que los proveedores de productos o equipos acaban de facto pre-financiando los bienes en juego. Es decir, mientras que en una relación tradicional el proveedor vende un activo y el cliente le paga dentro de un plazo acordado, en una relación servitizada el proveedor obtiene compensaciones en función del uso que el cliente dé a los activos que tiene a su disposición (o en función del valor que extrae de esos activos). Esto implica que el proveedor necesita mayor músculo financiero, por lo que genera barreras de entrada principalmente para el conjunto de PYMEs.

Por lo tanto, la servitización se beneficia también de lo que se puede denominar ‘tecnología  financiera’ alrededor de los activos y de las relaciones que unen a proveedor y usuario. En este ámbito se puede pensar, por un lado, en contratos inteligentes que se sirven de conceptos como blockchain para automatizar los pagos entre un usuario y un proveedor de servicios en función del cumplimiento de dichos contratos. En el contexto de la servitización, ese cumplimiento puede referir al grado de ejecución de un contrato (por ejemplo: el valor u output obtenido de una máquina – pago en función de rendimiento; o el número de horas que una maquina ha estado funcionando – pago por uso). Por otro lado, cabría pensar en soluciones por parte de agentes crediticios que entienden la servitización como un nuevo modelo de negocio que se va a rentabilizar de forma diferente al tradicional modelo transaccional de compra-venta; soluciones que sirven de ayuda para pre-financiar bienes que requieren un largo periodo de pay-back.

Por todo ello; para que las empresas que quieren implementar prácticas de smart servitization puedan llevarlas a cabo y obtener un mayor porcentaje y rendimiento de su facturación de servicios, hace falta también una sensibilización del sector financiero para lidiar con el “yugo” de la pre-financiación que dichas prácticas implican.

 

Bart Kamp

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