Diario Vasco
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INNOVACIÓN y ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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Samuel TRIGUERO | 01-10-2017 | 10:30| 0

 

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La innovación, para cualquier tipo de organización, ya no es una opción, sino que es la única vía para seguir teniendo sentido en el mercado, sea este cual sea. Efectivamente, da igual de qué tipo de organización estemos hablando, en qué sector opere, sea grande o pequeña, con vocación internacional o local, del ámbito público o privado,… o es capaz de innovar y adaptarse a la realidad compleja en la que todos los actores están inmersos, o dejará de tener sentido su existencia. Esta realidad nos obliga a centrarnos en el importante reto de desarrollar la capacidad innovadora.

El desarrollo de la capacidad innovadora tiene que ver con el “re-diseño” organizativo necesario, con la generación del contexto (cultura innovadora) que favorezca el comportamiento innovador, y con el desarrollo de las competencias relacionadas con el flujo de la innovación (capacidad de observación, capacidad de análisis e interpretación, capacidad de diseño de iniciativas/proyectos y su gestión ágil, y con la capacidad de generación y explotación del valor generado).

Vemos, por tanto, que son tres los elementos sobre los que debemos actuar ante el ambicioso, pero necesario, proceso de transformación de una organización “tradicional”, a una organización “innovadora”, es decir, en una organización inteligente.

Inteligente, ya que el hecho de iniciar el citado proceso de transformación evidencia que se ha realizado una lectura inteligente sobre la situación actual, sobre lo que está pasando e, inteligente además,, ya que va a requerir del aprovechamiento de la inteligencia y el talento de todas las personas que forman parte del proyecto organizativo, así como de aquel talento necesario que se encuentre “fuera” de los límites organizativos, y que sea accesible y necesario (innovación abierta) para citada transformación.

Las organizaciones inteligentes, en definitiva, son aquellas que tienen desarrollada la capacidad de transformación (cambio + sentido). Peter M. Senge en su obra titulada “La Quinta Disciplina”; indica que una organización de este tipo es aquella que posee información y conocimiento: está informada, es perceptiva y clara. Las viejas organizaciones jerárquicas, diseñadas para entonos estables y predecibles, deben ser reemplazadas por organizaciones inteligentes (sistemas auto-organizados, basados en el mercado, preocupados por generar valor, flexibles y abiertas, que gobiernan su futuro,…)

Estas organizaciones se benefician del potencial que tienen las personas que las conforman, personas formadas, informadas y comprometidas, que le encuentran sentido al reto organizativo, que lo interpretan y lo hacen suyo,…

A modo de resumen, es interesante la aportación de  Gifford e Elizabeth Pinchot en su libro “La organización inteligente” en el que nos describen las características que tienen este tipo de organizaciones. Así, en una organización inteligente rigen los siguientes principios:

 

 

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  • La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros y no financieros, a las medidas de efectividad y eficiencia, y a las estrategias organizacionales (estamos hablando de transparencia en la gestión,…)
  • Libertad de iniciativa: estimulan las ideas y propuestas entre sus empleados. Estos son los dueños de sus herramientas y de sus creaciones.
  • Equipos liberados: promueve el trabajo en equipos que puedan asumir riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores (en lugar de temerles)
  • Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de oportunidades. Rige la meritocracia, asociada a la constribución (no opera el “café para todos”)
  • Redes voluntarias de aprendizaje: estimulan el aprendizaje continuo entre sus empleados, se organizan alrededor de comunidades (de práctica, de aprendizaje,…)
  • Auto-dirección: tiene empleados y equipos capaces de auto-dirigirse, en los que priman la verdad, el valor por el conocimiento aplicado, la ambición por el desarrollo individual y colectivo.
  • Gobierno corporativo limitado: el Equipo Directivo se transforma, dejando de ser de tipo jerárquico, para concentrarse en establecer los retos organizativos, en garantizar un seguimiento activo de los mismos fomentando la iniciativa, la excelencia en el desempeño y la innovación.
  • Entorno organizativo abierto y conectado: la organización es flexible, sin silos, se reconfigura en función de las necesidades, de la oportunidad,… Se trata de una organización emergente, abierta al entorno y al talento.

Son, por tanto, organizaciones inteligentes aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir sus posibilidades de desarrollo. No basta con adaptarse y sobrevivir sino, y sobre todo, desarrollar la capacidad de crear, de innovar, de generar múltiples opciones,…

 

 

 

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Del EQUIPO de PROYECTO, a la RED de PROYECTO
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Samuel TRIGUERO | 24-02-2017 | 12:00| 0

Equipo, Red y Ecosistema de Proyecto

 

Los proyectos de innovación (complejos, no rutinarios, y que requieren un conocimiento sofisticado) constituyen un verdadero reto para las organizaciones. Para afrontarlos, se crean equipos de proyecto, ya que es menos probable obtener los resultados deseados con el trabajo cotidiano de un trabajador individual.

Sin duda, parece que el equipo de proyecto se presenta como una herramienta más adecuada para afrontar el reto anteriormente mencionado. Probablemente, aunque no siempre es así, se configurará un equipo que atesorará competencias claves para el reto propuesto y, a la vez, complementarias, garantizando una razonable diversidad y equilibrio de perspectivas. Así, se incorporarán perfiles técnicos, de gestión, creativos, etc.

De igual manera, los miembros del equipo desarrollarán los diferentes roles necesarios para un óptimo funcionamiento de las reuniones del equipo. Con todas estas condiciones que, desgraciadamente, en muchos casos no se dan, la organización afrontará el reto con un “buen” equipo de proyecto. Llegados a este punto, convendría interrogarnos sobre las siguientes cuestiones:

  • ¿Es suficiente, el equipo de proyecto, para garantizar resultados que estén a la altura del reto planteado?
  • ¿Qué puede hacer la organización para ayudar a este equipo a abordar con éxito el proyecto complejo asignado?

La repuesta tiene mucho que ver con lo que llamamos, la expansión de los límites del equipo de proyecto, es decir, con lo que denominamos la red de proyecto. El enfoque de las redes de proyecto se basa en la idea de hacer permeable al equipo de proyecto, de abrirlo a otras personas y equipos de la organización y, lo que todavía es más relevante, de fuera de la misma.

Este enfoque reposa en la teoría de la “innovación abierta” de Henry Chesbrough, autor, entre otros, de los libros “Innovación Abierta”, “Modelos de negocio abiertos” e “Innovación de servicios abiertos”.

Siguiendo estas ideas, estaríamos ante un equipo de proyecto que incorpora, de manera intencionada, información y feedback de colaboradores externos que, aún no formando parte del equipo, sí tienen pueden tener una influencia, significativa y positiva, en los resultados del mismo.

Estos colaboradores son reclutados a través de las redes personales de los miembros del equipo y, entre ellos, podemos encontrarnos con otros trabajadores de la misma empresa, con proveedores, con asesores, con clientes, con otros equipos de proyecto que están trabajando en retos afines, etc.

La red de proyecto así constituida, se aprovecha, tanto del potencial de los miembros del equipo de proyecto en su conjunto, como de las redes personales de los mismos. La integración de los conocimientos de los miembros del equipo con las capacidades de sus redes personales, es lo que diferencia a la red de proyecto de otros tipos de trabajo individual y en equipo. Se gana en posibilidades de acción, en capacidades.

Esta forma de extender o de traspasar los límites organizativos, en aras de un mejor desempeño, empieza a ser, ya no solo una opción o manera de trabajar, sino en una verdadera necesidad para generar valor a través de los proyectos.

Las redes de proyecto se aprovechan de las ventajas asociadas al trabajo en equipo, tales como el compromiso y la dedicación de los miembros, y son capaces de superar los riesgos asociados a la limitada perspectiva de un grupo reducido, gracias a que cruzan las fronteras del equipo para obtener feedback, nuevas perspectivas y conocimientos.

Las relaciones que trascienden límites son tan esenciales para la vitalidad de una organización debido a que ésta crea valor, tanto mediante la explotación del conocimiento actual de las personas que trabajan en la misma, como de la exploración y novedosa combinación de ese conocimiento. Cuando la red de relaciones se expande más allá de las fronteras de un equipo de proyecto o de la organización en su conjunto, son más grandes la variedad y la extensión de las percepciones y los conocimientos, que cuando esa red de relaciones está dentro de un mismo grupo.

A modo de conclusión, podríamos asegurar que aprender a crear y gestionar redes de proyecto se convertirá, si no lo es ya, en una competencia esencial de cualquier organización que aspire a crear valor para sus clientes. Si esto fuera así, hay algunas preguntas sobre las que deberíamos empezar a pensar:

 

  • ¿Cómo aprenden las personas, más allá de los límites del equipo de proyecto u organización, a cooperar entre sí cuando son potencialmente tan diferentes?
  • ¿Cuáles son las experiencias, destrezas y competencias que apoyan la capacidad de alguien para traspasar los límites?
  • · ¿Qué papel, si acaso, pueden jugar los directivos para permitir y respaldar la expansión de los límites?

 

En el próximo post, intentaré dar algunas respuestas a las preguntas planteadas, e introduciré otro concepto complementario, el de ecosistema de proyecto.

 

“La única manera de conocer los límites de lo posible, es aventurarse un poco más allá de ellos, hacia lo imposible”

(Arthur C. Clarke, autor de “2001: Una Odisea en el espacio)

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COOPERACIÓN para INNOVAR
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Samuel TRIGUERO | 14-11-2016 | 9:00| 0

Comunidad de Práctica (CoP)

Hoy en día, la mayoría de los trabajadores invierten la gran parte de su tiempo en interacciones con otras personas, por lo que las organizaciones están seriamente preocupadas por las “barreras” organizativas que impiden la interacción. Podemos hablar de barreras físicas (espacio y tiempo) técnicas (falta de herramientas y metodologías) de tipo organizativas (jerarquía rígida, departamentalización) y emocionales o culturales (ancladas en el comportamiento habitual de las personas).

Muchas veces intentamos abordar el problema desde una perspectiva técnica, dotándonos de un software colaborativo, si derribar otro tipo de barreras, siendo los resultados poco alentadores. La promesa de comunicación constante que nos traen las tecnologías de la información, la conectividad, la ubicuidad, y la gran capacidad de transmisión de información, a coste casi cero, han exacerbado esta visión optimista del trabajo en red, pero los foros y redes que no tienen en cuenta otras consideraciones, fracasan.

Algunas causas del fracaso se mencionan a continuación:

 

– De GESTIÓN

  • No existen reglas de juego
  • No se tiene en cuenta diferentes niveles de participación
  • No se tiene en cuenta que el grupo debe hacerse y madurar

– De COMUNIDAD

  • No se cuida el aspecto de grupo
  • No se potencia el sentido de pertenencia

– TECNOLÓGICAS

  • Inadecuada (en muchas ocasiones debido a su excesiva complejidad)
  • Exceso de confianza en la información

– PERSONALES

  • No hay reciprocidad
  • No se trabaja el intercambio de conocimiento

 

Para solucionar estos problemas se está recuperando la idea, e implantando en numerosas organizaciones, el concepto de las Comunidades de Práctica (CoPs) para tratar de que las personas intercambien conocimiento y salgan beneficiadas ellas mismas, a la vez que lo hace la organización. Se trata de que la CoP sea un espacio de trabajo y de aprendizaje. Las CoPs son un intento genuino, diferente de los equipos convencionales, para abordar las barreras que existen en la interacción entre las personas.

Si las barreras físicas y las barreras técnicas tienen sin duda su importancia, las realmente importantes son las barreras sociales. Durante mucho tiempo las organizaciones han sido diseñadas para ejecutar procesos predefinidos, de forma que el intercambio de conocimiento no ha estado en el punto de mira. Es necesario pues arbitrar nuevas formas organizativas que permitan solventar las barreras sociales y culturales, y las CoPs son una forma de conseguirlo.

Si en la interacción actuamos juntos (a veces sin buscarlo), en la colaboración se producen intercambios de información y conocimiento y, en la cooperación, se produce ya el salto a definir objetivos, propósitos y, sobre todo, a involucrar y arriesgar recursos en su consecución. Por ello, debemos distinguir interacción, colaboración y cooperación. Las CoPs nos permiten transitar por esas diferentes fases. En una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje.

En la primera fase “interacción“, las personas están juntas por algún propósito general y mantienen una actitud de interacción ligera, intercambiando comentarios y opiniones sin compromisos específicos.

La segunda fase “colaboración“, comienza cuando las personas empiezan a intercambiar información sobre un asunto común. Una evolución en esta fase se daría cuando las personas se reconocen y comienzan a intercambiar conocimientos (hacen significativa la información con su conocimiento y experiencia), y esto ya es dar algo propio, personal. Se trata de pasar de dar información (de otros) a dar algo propio elaborado.

En la tercera fase “cooperación“, las personas deciden crear algo juntas, compartiendo perspectivas, empezando a pensar en los medios que necesitan para construir lo que desean, Cuando ponen esos medios, entramos en la cooperación.

Por otro lado, tenemos que fomentar las actitudes colaborativas tales como: respeto y reconocimiento del otro; intercambio de información (todos pueden aportar algo); visión compartida y compromiso con objetivos comunes.

En el siguiente gráfico podemos ver el modelo de cooperación del que estamos hablando

 

Podemos distinguir cuatro indicadores específicos de éxito en el funcionamiento de las CoPs:

  1. Necesidad real identificada que pueda fundamentar la interacción y que esté alineada con los objetivos de la organización. El motor que pone en marcha y posibilita la interacción se basa en la existencia de una problemática que se tiene que resolver y que afecta directamente a los profesionales y a la organización.
  2. Alineación de intereses de los participantes y de la dirección. A fin de que la interacción sea sostenible, tiene que haber consenso en la elección del aspecto a desarrollar. Si es así, se facilita la motivación que permite arrancar la interacción necesaria. Este factor es importante tanto para la dirección, que actúa como elemento facilitador, como para los profesionales interesados.
  3. Existencia de la figura del moderador, que opera tanto como coordinador y facilitador del grupo como de conector con la dirección y los objetivos estratégicos de la organización.
  4. Productos de conocimiento elaborados y transferidos. Es importante considerar la orientación de la comunidad hacia la realización de un trabajo entregable como elemento de éxito.

Las CoPs surgen de manera natural y, desde la organización, se pueden “cultivar”, favorecer su desarrollo y consolidación,… Un grupo de personas que interactúan alrededor de una práctica y, poco a poco, intercambian información y conocimiento de forma natural, sin que nadie se lo pida. Éste es un comportamiento humano que las organizaciones deben aprovechar. De ahi que sea oportuno identificar posibles CoPs en las organizaciones para potenciarlas y favorecer así la innovación.

 

 

 

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Gestión del FRACASO e INNOVACIÓN
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Samuel TRIGUERO | 11-10-2016 | 8:00| 0

Gestión del fracaso

La gestión del fracaso, es decir, el cómo se interpreta y se actúa, en la organización, cuando se dan este tipo de situaciones no deseadas es, sin duda, un elemento determinante en un contexto que persiga fomentar la innovación.

El desarrollo de una cultura organizativa innovadora tiene que incorporar una lectura inteligente de aquellos proyectos que no evolucionan como inicialmente estaba previsto.

En ningún caso queremos decir que dé igual fracasar o no, sino que la experiencia “fracasada” puede ser, con el enfoque adecuado, una fuente de aprendizaje muy importante. Debemos entender, especialmente cuando trabajamos en proyectos con grados importantes de incertidumbre, que habrá cosas que no nos salgan bien, que no logremos los objetivos en el grado planeado, o que no cubramos las expectativas iniciales generadas,…

Si bien la “tasa de éxitos” es importante, no lo es menos el “número de proyectos que se lanzan”,… Una de las preguntas clave para cualquier Equipo de Dirección sería: ¿qué se fomenta más, desde la cultura de la organización, el éxito, o la iniciativa?

Lógicamente, no se trata de elegir entre blanco o negro, pero debemos de tener cuidado sobre el mensaje que lanzamos a la organización. Si el éxito prevalece sobre cualquier otra circunstancia, es posible que la situación se caracterice por proyectos poco ambiciosos, muy “seguros”, con probabilidad de éxito alta, pero poco transformadores,…Por otro lado, el lanzamiento “alegre” de iniciativas, sin un mínimo de rigor en sus planteamientos, resultaría temerario y aseguraría, en poco tiempo, la desaparición de la organización.

Por lo tanto, como en todo este tipo de dilemas, conviene encontrar un punto de equilibrio coherente, y consistente, y que no tiene porque ser el punto medio,…Me refiero a que tenemos que traer a colación el término “gestión”. Efectivamente, la “gestión del fracaso” no comienza cuando éste ya se ha dado, comienza en el propio diseño del proyecto, continúa con el seguimiento del mismo, deriva, si fuera necesario, con la activación de los planes de contingencia correspondientes,  y finaliza con la reflexión y aprendizaje sobre la experiencia vivida.

Resulta relevante, por tanto, preguntarse sobre cómo se trabajan estos cuatro aspectos en la organización (diseño – seguimiento – planes de contingencia – reflexión/aprendizaje):

 

  •  ¿Qué importancia les damos?

  • ¿Cómo están estructurados?

  • ¿Cómo están relacionados, y cuál es su nivel de coherencia?, etc.

 

En función de cuáles sean nuestras respuestas, eso determinará nuestro enfoque de gestión del fracaso y, por lo tanto, estaremos lanzando un determinado mensaje a las personas de la organización (valoramos el éxito; valoramos la iniciativa y la asunción de riesgos; buscamos proyectos ambiciosos y transformadores; buscamos proyectos seguros; es mejor no arriesgar; asumir riesgos compensa y nos permite aprender y progresar,…)

Para terminar esta breve reflexión sobre el “fracaso” y su “gestión”, una pequeña batería de cuestiones básicas, a modo de “protocolo de aprendizaje” ante el fracaso:

 

  •  ¿Qué esperábamos que pasara?

  • ¿Qué ha pasado realmente?

  • ¿Qué ha producido ese desfase?

  • ¿Qué sabemos ahora que nos permita hacerlo mejor la próxima vez?

 

La respuesta concienzuda y valiente a estas preguntas puede convertir, una experiencia de “fracaso”, en una fuente de aprendizaje significativo, y en la antesala del próximo éxito.

 

 

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HOJA de RUTA para INNOVAR
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Samuel TRIGUERO | 25-09-2016 | 1:33| 0

Hoja de ruta para Innovar

 

  • ¿Cómo debe ser una “hoja de ruta” para que ayude a desarrollar las capacidades de innovación de una organización?
  • ¿Cómo se pueden generar nuevas ideas y enfoques, junto con las iniciativas actuales y pasadas ​​(exitosas o fracasadas) convirtiéndo todo ello en un marco único?
  • ¿Dónde están las claves para que los esfuerzos en innovación den los frutos deseados, y la organización tenga capacidad de transformación?

 

Estas son algunas de las preguntas que debemos tener en cuenta cuando estamos enfrascados en la construcción de capacidades innovadoras dentro de nuestra organización.

Para abordar este importante reto, resulta imprescindible contar con el apoyo decidido de los directivos y del resto del personal, ya que solo ellos harán que las cosas sucedan. Como idea fundamental, diría que ese apoyo se obtendrá siempre que dotemos de sentido a la intervención. Todo lo que se planteé deberá tener sentido para directivos y empleados, teniendo en cuenta la situación de la organización y su mercado. Por lo tanto, estamos benditamente obligados a construir desde “dentro”, no encontraremos “fuera” nuestra solución,…

Todas las organizaciones tienen que innovar y esforzarse por generar ideas, productos y servicios nuevos que aporten valor al cliente, que lo sorprendan,… Este esfuerzo por innovar exige un tipo de aprendizaje diferente, que no consiste en un mero adaptarse a los retos y/o resolver los problemas que se nos van planteando,… Se trata, más bien, de un aprendizaje centrado en imaginar posibilidades e idear nuevas formas de mirar la realidad. Cuando estamos dispuestos a pensar de manera alternativa, innovamos. Innovar conlleva un enfoque apreciativo, la habilidad de vislumbrar posibilidades radicales y la disposición de ir más allá de los límites de los problemas.

La hoja de ruta para la construcción de capacidades de innovación organizativa / empresarial la podemos articular teniendo en cuenta, en primer lugar lo que somos como organización.

Cada organización tiene una trayectoria y una circunstancia particular, resultaría imprudente pasarlo por alto,… Se trata de un esfuerzo apreciativo, de reconocimiento de cuál es la realidad, el punto de partida,… Desde luego, no tendría sentido que empezásemos a diseñar una estrategia de innovación sin integrarla en la estrategia general de la organización (propongo no hacer esos distingos,…, estrategia debe haber una y, o incorpora la innovación, o no es estrategia,…)

Por otro lado, no podemos olvidar que, si bien tenemos que construir desde lo que somos, desde “dentro”, resulta definitivo abrir la organización al entorno para acceder a las capacidades externas que vamos a requerir, sí o sí, para desarrollar nuestra estrategia. Estaremos abiertos a todo aquel recurso / capacidad que aporte valor a nuestro planteamiento, que lo haga viable,… Buscamos apertura, transparencia y agilidad.

Es muy habitual que las organizaciones pongan sobre la mesa la importancia de los clientes, los socios, los colaboradores, las personas (el talento),…, sin duda son aspectos clave en cualquier estrategia, pero no nos debemos de parar ahí, resulta muy útil incorporar aspectos tales como: apertura, investigación, experimentación, generación de valor,… Estos últimos elementos nos orientan al cambio, a la transformación, al salto cualitativo, a la innovación,…

Es determinante hacer una apuesta inequívoca por desarrollar la capacidad de observación de la organización, es decir, todos sus integrantes deben convertirse en finos observadores de lo que está pasando, tanto dentro, como fuera,… La captación de “señales”, y su análisis compartido, nos permite darles una interpretación en clave organizativa. Esa será la principal fuente de las futuras propuestas, de las nuevas apuestas (proyectos) a través de las cuales la organización irá transformándose, creando su futuro,…

Aparece aquí, otra de las capacidades determinantes en cualquier estrategia de innovación, la capacidad de generación de proyectos de innovación, creando portafolios que reflejen las apuestas de futuro de la organización. En esta capacidad, los criterios de evaluación y clasificación se revelan críticos, así como la necesaria transparencia. Tiene que ser un sistema en el que la gente confíe, riguroso, fiable, conocido por todos los interesados,… Cuidado aquí con los “atajos”, cuando decidimos qué proyectos vamos a llevar a desarrollo, estamos comprometiendo los recursos de la organización (personas, dinero, instalaciones, relaciones,…), estamos generando expectativas en todos los grupos de interés y, como es sabido, asumimos el llamado “coste de oportunidad”, lo que dejo de hacer/ganar relacionado con las opciones descartadas,…

Tomada la decisión sobre qué proyectos llevar a desarrollo, nos adentramos en el complejo mundo de la ejecución y del seguimiento,… Es conocido el dicho de que “el diablo está en los detalles” que aquí podemos parafrasear diciendo que “la excelencia está en los detalles” en lo audaces que seamos llevando a cabo el proyecto,…, aquí nos la jugamos,… Cuestiones relativas a ¿quién conforma el equipo de proyecto? ¿quién lo lidera? ¿cómo conectamos el proyecto con el exterior? ¿qué tipo de seguimiento se le hace a los proyectos? ¿se trata de un seguimiento riguroso, experto, aporta valor,…? ¿cómo escalamos el proyecto? ¿quién y cómo se toman las decisiones de re-dimensionar, paralizar, fusionar o abortar los proyectos en curso,..?.

No descubro nada diciendo que, dependiendo de cómo se gestione una iniciativa, ésta puede devenir en algo portentoso, con gran alcance, impacto y generador de valor o, por el contrario, quedarse en algo mediocre, limitado, y de dudoso valor,… Es en este momento donde, con énfasis, debemos reivindicar una tercera capacidad, la capacidad de ejecución y seguimiento avanzado de proyectos. Una capacidad que nos permita ser ambiciosos, flexibles y rigurosos en la ejecución, estando abiertos a la, probablemente, mayor fuente de aprendizaje significativo que podemos encontrarnos en una organización, la relacionada con la acción, con la ejecución y seguimiento de un proyecto o iniciativa.

Aunque obvio, conviene recordar que cuando lanzamos una iniciativa, lo hacemos buscando obtener resultados, generar nuevos conocimientos y enfoques que puedan concretarse en nuevos bienes y/o servicios que aporten valor a los destinatarios, a los clientes, a la propia organización,… Diríamos que esa es la prueba del algodón,… Es lo que le da sentido a todo el trabajo anterior,… Cuando aportamos valor diferencial al cliente y/o a la sociedad, quedamos legitimados para seguir intentándolo, es decir, para captar y comprometer nuevos recursos que permitan seguir desarrollando iniciativas que marquen la diferencia. Estamos hablando, por tanto, de una cuarta capacidad organizativa, la capacidad de generar valor, de transferirlo y de explotarlo.

Efectivamente, esta es la llave para que, sin solución de continuidad, podamos abrirnos a nuevas oportunidades (señales, nuevo conocimiento, nuevas relaciones,…), las convirtamos en posibilidades (proyectos/iniciativas)  y, estas últimas, en realidades (valor en forma de nuevos productos y servicios).

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Sobre el autor Samuel TRIGUERO
Economista, apasionado por la innovación, y futbolista frustrado,... Entre nosotros, no encuentro nada más interesante que seguir aprendiendo,... En este blog quiero compartir enfoques y experiencias prácticas, no tanto sobre innovaciones, sino sobre cómo innovar.