Hace poco participé en una sesión sobre compromiso empresarial con el territorio. Hablamos entre otros sobre “líderes en nichos de mercado internacionales” o “campeones ocultos” como tipo de empresa, que –aunque internacionalizan su negocio enormemente- suelen mantener un vínculo estrecho con su tierra de nacimiento.

Las discusiones que se desarrollaron durante el taller se centraron en cuestiones como: ¿cómo asegurarse de que el crecimiento de una empresa y su internacionalización no le quitan sus señas identitarias (locales) y que su centro de decisión siga vinculado al territorio de origen? Por ejemplo: cuando una empresa acepta que algún fondo de capital extranjero entre en la propiedad de la empresa para posibilitar su internacionalización o crecimiento, o si una empresa extranjera toma una participación (mayoritaria o no) en ella, o si una empresa entra en una alianza con terceros y el poder de decisión acaba siendo compartida.

Aparte de que son preguntas interesantes desde una perspectiva ideológica, también tienen una gran relevancia práctica, dado que con regularidad se dan casos en que las empresas tienen que hacerse estos planteamientos (y es posible que en el futuro estas situaciones se produciran aun más).

Muchas veces cuando se debaten estas cuestiones, tiendo a oír que mantener el control sobre la situación es lo preferible, y por lo tanto, “mejor solo que  mal acompañado”, de optar por make-instead-of-buy, y de do-it-yourself en lugar de apoyarse en terceros. En consecuencia, esto conlleva a optar por un desarrollo orgánico en lugar de un desarrollo inorgánico, y de renunciar a las posibilidades de incorporar a “externos” (sean personas, vía contrato laboral, u organizaciones, vía participaciones, alianzas o adquisiciones).

Uno de los posibles outcomes de estas predilecciones es que quizás sirve para lograr algo de valor, pero que a la vez obstruye alcanzar fines más elevados, como la sostenibilidad y el progreso de las empresas y –por ende- el desarrollo de la sociedad y la economía territorial.

Si por algo se manifiesta la inclinación humana de replegarse sobre sí mismo y de apoyarse en los suyos, es porque le proporciona un sentido (a veces falso) de zona de confort. A la vez, puede que tenga que ver con una falta de experiencia para manejar situaciones con elementos ajenos a la propia estructura.

Son temas que en la edición 2017 del Informe de Competitividad  de Orkestra tratamos bajo el lema de la “ambidestreza”. I.e., el saber combinar formulas “cerradas” (solo por cuenta de la propia empresa) y “abiertas” (formulas que pasan por incluir a terceros) en pro de la viabilidad y el progreso de sus negocios (es decir: crecer de forma orgánicamente e inorgánicamente, internacionalizarse por estructuras propias y a través de Joint Ventures, la práctica de innovación in-house y con socios externos en forma de innovación abierta, etc.).

En cuanto a las prácticas de internacionalización, el Informe concluye que el uso de fórmulas “abiertas” para entrar y abordar mercados extranjeros es muy reducida entre las empresas vascas, y que prevalecen las sedes productivas y comerciales bajo gestión propia. Consiguientemente, el Informe dicta que: “La cooperación con terceros –sean estos de la propia CAPV o de otros lugares- es una práctica muy minoritaria.” De la misma manera opina: “Aunque se puede decir que el asentarse en el extranjero por cuenta propia es una muestra de la autosuficiencia para promover sedes en el extranjero, también puede ser indicativo de la dificultad que tienen las empresas por aunar fuerzas con terceros”.

Esto es lo que ha salido también de la boca de varios insiders en la materia.

Fíjense por ejemplo en las siguientes afirmaciones de Koldo Saratxaga (Grupo NER):

“Crecer solo y seguir solo está claro que un tanto por ciento de organizaciones lo van a seguir haciendo. Pero el ejemplo que nos dan las grandes empresas, cuanto más grandes, es que, encima, más se unen y más grandes quieren ser. Sin embargo, a la pequeña le cuesta hacer eso”. “Hacer eso es una de las grandes asignaturas que tiene pendiente el empresariado vasco. El hacer uniones. El desarrollarse para poder crecer con otros, de aquí o de fuera. No solamente yendo a países nuevos. Dar ese salto que te aporte algo más de volumen, que crecer, que te aporte ese desarrollo que es clientes y conocimiento.”

O de Javier Roquero (Salto Systems):

“Crecer no equivale a comprar: en Euskadi nos falta cultura y pedagogía. Pensamos que la única manera de ganar tamaño es comprando o adquiriendo otras compañías. Pero hay otras estrategias de crecimiento para ganar tamaño: hablamos de alianzas, ‘joint ventures’, acuerdos de investigación, acciones comerciales, colaboraciones, … Hay que perder el miedo a las alianzas.”

Y para mayor elocuencia aún, estas citas de Patxi López (Orkli) quien se demuestra muy partidario de las alianzas y de trabajar con otros:

“Seremos proactivos en operaciones y alianzas, ha llegado el tiempo de la colaboración.” Añadiendo de forma lúdica: “Queremos ser promiscuos.”

Dentro de este contexto; ser promiscuo no equivale a ligar con multitud de actores que son intercambiables entre sí, a negar su propia identidad o a perder sus valores. Puede tratarse en el presente caso de dar una larga ronda por el mundo con diferentes compañeros de viaje, para luego volver a casa y traer de vuelta la cosecha obtenida durante el recorrido. De impregnar los valores empresariales y sociales de origen con perspectivas nuevas, sin perder las raíces culturales con las que un@ nació.“ En palabras de Javier Roquero: “¡Crecer con frescura!”

O de forma más gráfica: actuar como aquel bailongo que comparte el parqué de baile con algún que otr@ rey(na) de la pista, para finalmente dedicar el ultimo baile a su ser más querido.

Bart Kamp

P.S.1 Más allá de las oportunidades que las alianzas y Joint Ventures pueden brindar a las empresas, está claro que las adquisiciones no tienen por qué ser siempre interpretado desde la perspectiva de una empresa que va a ser objeto de compra, dado que las empresas de aquí también pueden tomar la iniciativa de hacerse con empresas de fuera.

P.S.2 El buen lector ya habrá captado qué canción va como guante en mano con el relato de arriba. Pero por si acaso:

“You can dance every dance with the guy

Who gives you the eye, let him hold you tight

You can smile every smile for the man

Who held your hand ‘neath the pale moonlight

But don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me, hmm

Oh, I know that the music’s fine (oh, I know, yes I know)

Like sparkling wine go and have your fun

Laugh and sing but while we’re apart

Don’t give your heart to anyone

For don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me, hmm

Baby, don’t you know I love you so?

Can’t you feel it when we touch?

I will never, never let you go

I love you, oh, so much

You can dance, go and carry on

‘Till the night is gone and it’s time to go

If he asks, if you’re all alone

Can he take you home, you must tell him, no

‘Cause don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me

‘Cause don’t forget who’s taking you home

And in whose arms you’re gonna be

So darlin’, save the last dance for me, hmm

Save the last dance for me, hmm, hmm

Save the last dance for me, hmmm

Save”