Como extranjero he oído decir múltiples veces: “¡Los vascos somos muy malos vendedores!” o “¡No nos gusta vender!”

Cuando oigo tales frases, me da la sensación de que lo que generalmente se considera como “buen” vendedor viene influenciado por el prototipo del vendedor que uno se imagina cuando vamos a un showroom de coches o cuando pensamos en anuncios comerciales (donde los vendedores suelen exhibir glamur, son elocuentes y exhalan éxito material). A partir de ahí habrá mucha gente que pensará que ese tipo de vendedor no se asemeja a su carácter y modus operandi.

Obviamente, hay mercados y mercados, así como vendedores y vendedores, y un estilo de venta que triunfa en un tipo de mercado puede resultar muy inadecuado en otros.

Para ilustrar este punto voy a distinguir entre mercados Business-to-final-Customer (venta a particulares: B2C) y Business-to-Business (venta a empresas: B2B), entre los cuales hay unas curiosas diferencias en cuanto a ‘cómo actúan los vendedores en ellos’, empezando por los cargos o títulos que se ostentan en un entorno u otro.

Donde en el mercado B2C es típico oír que el que te atiende o te hace tomar la decisión de compra es el/la vendedor(a), en el mercado B2B los que ejercen esa función llevan un título “enmascarado”. Se llaman “account manager”, “customer care officer”, “representante”, “business developer”, etc. Es como si en los mercados B2B se prefiera no usar el término “venta”, y que el que actúa de vendedor lo haga de forma camuflada.

Para que haya ventas en el sector B2B, hace falta preparar o abonar el terreno considerablemente y, por lo tanto, la venta no es una mera transacción, sino el outcome de un proceso relacional que requiere una considerable inversión de tiempo por parte del ofertante en cada uno de los clientes objetivos. Por su parte, del lado de la demanda suele ser el resultado de una reflexión ponderada después de un notable tiempo de deliberación y comparación; es decir, para el cliente tampoco son tomas de decisión impulsivas y rápidas. Es más: una compra en el circuito B2B implica normalmente un gran desembolso y supone una inversión que tiene que rendir durante un periodo más largo que lo que se espera de Fast Moving Consumer Goods u de otros bienes B2C. A su vez, se puede sostener que los compradores en mercados B2B se informan más extensamente de antemano sobre sus posibles compras que los consumidores en mercados B2C. O por lo menos dedican más tiempo al estudio de opciones que ofrece el mercado. Finalmente, el número de actores implicados en una decisión de compra B2B suele ser mayor que en caso de una compra de un producto de consumo.

Como síntesis de las diferencias on headlines entre mercados B2B y B2C sirve el siguiente cuadro:

Como consecuencia, es lógico que la(s) persona(s) que promueven procesos de venta B2B tengan que actuar más como un coach o un process guide que un “tendero”. Deben conocer las proposiciones de valor que su compañía puede ofrecer y amoldarlas a las especificidades del cliente, pero también deben conocer la trayectoria que recorre el proceso de decisión en la organización del cliente y quienes están implicados en esas decisiones para lidiar con ese multiple stakeholder environment.

Por todo ello, y aunque en el fondo la intención de vender por parte de un proveedor a una relación B2B es obvia y conocida, el proceso de llegar a la venta tiene mucho de ‘ritual’, donde se persigue unir ambos lados y dejar una base para continuar juntos en el tiempo. Para ello, se emplean tácticas “envueltas” que no siempre se llaman ventas y donde -más que apoyarse en una única persona que vende- entran múltiples actores en (el) juego. Por ejemplo, los técnicos que hacen el mantenimiento y los upgrades de productos una vez que se haya conseguido una venta, forman también eslabones muy importantes en todo ello. En su conjunto, esto hace ver que la venta en mercados B2B es cuestión de trabajo en equipo, de inteligencia en disciplinas muy diversas y de crear confianza como colectivo.

Casualidad o no, en el País Vasco hay una cultura muy floreciente de empresas que actúan en mercados B2B. Aunque en esas empresas la función de venta no sale tanto a la vista, probablemente el vender en esos mercados es más complicado, requiere más paciencia, empatía y pensamiento táctico/estratégico, y por ende, puede tener más mérito. En vista de eso, quizá la autoimagen de que “somos malos vendedores” se debería de relativizar o poner en otra perspectiva.

Por último, igual que el vendedor puede ser más o menos visible, lo mismo pasa con los mercados. Y si bien los mercados B2C son más visibles que los de B2B, no necesariamente representan más negocio. Aunque es difícil dar cifras exactas, está claro que los mercados B2B mueven grandes sumas de dinero. De hecho, se puede decir que conjuntamente los mercados B2C y B2B se asemejan a un iceberg, donde la parte visible representa los mercados B2C y la parte subacuática los mercados B2B, los cuales forman las capas que sostienen a los mercados B2C. Además, es justo decir que gran parte del precio final de un producto B2C se basa en los negocios y productos B2B que intervienen en el largo recorrido entre desarrollo, producción y lanzamiento al mercado de un producto destinado a un consumidor final. Como tal, constituyen un elemento fundamental de la creación de actividad empresarial y mercantil, y quizás es hora de (re)apreciar su valor. O para expresarlo con un guiño a la venta: “Boring may be the new sexy!”

Bart Kamp