Los grandes fallos en los servicios públicos —como un apagón masivo o una inundación devastadora— ponen a prueba el liderazgo político. Cuando ocurren: ¿la ciudadanía se une en torno a sus líderes o se rebela contra ellos?, y ¿los políticos se protegen entre sí, cierran filas, abren diligencias o señalan rápidamente a los posibles culpables? Las respuestas dependen no solo del tipo de crisis, sino también de las normas culturales.

Aplicando las dimensiones culturales de Hofstede —en particular, la distancia jerárquica (PDI), el individualismo vs. El colectivismo (IDV), la masculinidad vs. la feminidad (MAS) y el afán de controlar (reducir) la incertidumbre (UAI)— y mirando a las puntuaciones de países concretos, se entiende por qué una crisis puede hundir a un político en un país y reforzar su apoyo en otro. A este respecto, una comparación entre España, la India y los Estados Unidos ilustra patrones muy distintos: desde la obediencia conformista hasta la exigencia de rendición de cuentas; desde la solidaridad partidista hasta la fragmentación política; desde respuestas emocionales hasta reacciones procedimentales.

Puntuaciones de España, la India y los EE. UU. sobre las principales dimensiones del modelo de Hofstede:

Fuente: https://geerthofstede.com/country-comparison-bar-charts/

El apagón en España: respeto, solidaridad y culpa diferida

El 28 de abril de 2025, un apagón nacional dejó a millones de españoles sin electricidad. La reacción pública fue –sobre todo visto desde fuera– sorprendentemente calmada: lejos del caos, la ciudadanía mostró orden y cooperación. Según las puntuaciones de España sobre las principales dimensiones del modelo de Hofstede (véase la tabla arriba), esto se explica por el alto PDI en España, que favorece la confianza en las autoridades, y su bajo nivel de individualismo -en términos comparativos dentro de lo que es el mundo occidental, que refuerza el espíritu comunitario. Además, su cultura relativamente “femenina” (bajo MAS) prioriza la empatía y la solidaridad por encima de la confrontación.

No obstante, España también muestra un alto nivel de afán de controlar (reducir) la incertidumbre (UAI), lo que implica que la paciencia disminuye si no llegan explicaciones claras. Esto se vio rápidamente cuando -sobre todo- los principales partidos políticos sentían la necesidad de encontrar culpables de forma partidista c.q. de atribuir la culpa a la otra banda. A saber: según una encuesta de Sigma Dos, los votantes del PP culparon al Gobierno central socialista y a la empresa operadora de la red eléctrica (presidida por una dirigente del PSOE), mientras que los votantes socialistas y el presidente apuntaron a las compañías eléctricas y al PP. Esta dinámica también se vio tras las inundaciones en Valencia, donde el PP gobernaba a nivel regional y desvió la culpa hacia Madrid, mientras el PSOE hizo lo contrario.

Esto refleja un rasgo cultural colectivista: la lealtad al propio grupo —en este caso, el partido político— atenúa la crítica interna. Si el líder “es de los nuestros”, se le apoya. Además, el alto PDI favorece que la responsabilidad se asigne según la jerarquía partidaria, siguiendo los relatos que cada facción promueve. El resultado: unidad dentro de cada bloque político, pero polarización entre ellos.

El apagón en la India: unidad en una cultura colectivista

En julio de 2012, la India vivió el mayor apagón de la historia y que duró dos días, afectando a unos 700 millones de personas. El 30 de julio le tocó a la parte Norte/Noroeste del país, y el día siguiente afectó a la parte Noreste de la India. Sucesivamente 400 y 300 millones de personas se quedaron sin electricidad estos días:

A pesar de la magnitud, la confianza en los líderes políticos instalados en el poder en ese momento aumentó. Se produjo un efecto de “cerrar filas” y “hacer piña” entre todos (población y políticos) en lugar de buscar culpables, y la ciudadanía respaldó a sus dirigentes. Este fenómeno también tiene raíces culturales: la India, presenta -en más medida que España- un alto nivel de PDI (alto respeto por las autoridades), y un bajo nivel de individualismo (ver la tabla de arriba). En momentos de crisis, esto hace que predomina el “voto” por la confianza en la jerarquía y el deseo de orden.

Como tal, la ansiedad generada por el apagón se canalizó en una demanda entre los indios por un liderazgo fuerte, y no en soltar acusaciones. Además, su UAI moderado implica cierta tolerancia a la incertidumbre y a soluciones improvisadas, lo que retrasó la exigencia de explicaciones. Por consecuencia, electoralmente, el partido gobernante salió reforzado, ganando votos en las elecciones estatales poco después del apagón.

Estados Unidos: cuando el individualismo exige cuentas

En sociedades individualistas y con baja distancia jerárquica, como los Estados Unidos, la reacción ante un fallo masivo suele ser muy distinta. Tras el huracán Katrina en 2005, la respuesta del Gobierno fue duramente criticada desde todos los sectores. El director de la Agencia Federal de Gestión de Emergencias fue ridiculizado por su lentitud, y el presidente Bush vio caer su popularidad.

En culturas con bajo PDI y alto IDV, como es el caso de los EE. UU. (ver la tabla de arriba), los líderes no son figuras paternalistas sino servidores públicos, y se espera que rindan cuentas. La crítica pública se considera no sólo legítima, sino necesaria. Además, con un UAI moderado, hay más tolerancia a procesos largos de investigación, lo que favorece respuestas procedimentales como audiencias en el Congreso, comisiones independientes o investigaciones mediáticas.

Pese a ello, también en los EE. UU. opera cierto sesgo partidista: los estudios sobre Katrina revelan que los votantes tendían a culpar a los líderes del partido contrario. Sin embargo, en este contexto cultural, la lealtad al partido no impide la crítica hacia “los suyos” si hay evidencia clara de su incompetencia o sus negligencias.

Finalmente, el alto nivel de “masculinidad” (MAS) en la cultura estadounidense favorece actitudes más agresivas ante el fracaso: se exige rendimiento, no consuelo. Esto contrasta con la cultura más “femenina” de España o con la “persistencia” cultural de India, donde la empatía para y entre los afectados prevalece en primera instancia.

Cultura y atribución de culpa: lecciones generales

Los ejemplos anteriores muestran que la cultura condiciona profundamente cómo se gestionan las culpas tras un fallo de servicio público. En culturas con alta distancia jerárquica y fuerte colectivismo —como tiene la India— hay una tendencia inicial a apoyar a los líderes y evitar la confrontación. Esto favorece la estabilidad durante la crisis, pero puede diluir la rendición de cuentas. En cambio, en culturas más individualistas y con baja deferencia jerárquica, como EE. UU., la crítica aparece rápidamente, y los mecanismos de control democrático se activan de inmediato.

Ninguno de estos enfoques es intrínsecamente mejor. Cada uno tiene ventajas y costes: la cohesión puede salvar vidas en el corto plazo, pero el exceso de lealtad puede perpetuar errores; la exigencia de responsabilidades puede fomentar la mejora, pero también generar divisiones prematuras.

Por ello, es clave que los líderes comprendan las inclinaciones culturales de sus sociedades. En contextos como el español o el indio, conviene fomentar la transparencia y la evaluación post-crisis para evitar que el respeto por las estructuras y jerarquías de poder oculte los fallos. En países como EE. UU., en cambio, los líderes pueden reforzar la cohesión inicial sabiendo que, en cualquier caso, deberán rendir cuentas.

En última instancia, la reacción de una sociedad ante una crisis no depende solo del hecho en sí, sino de sus valores. Las dimensiones de Hofstede ayudan a entender por qué 700 millones de indios respondieron a un apagón con mayor confianza en su gobierno, mientras muchos estadounidenses criticaron duramente a sus líderes ante una catástrofe natural, y por qué los españoles tienden a apoyar a sus líderes al principio, pero luego exigen que se depuren responsabilidades. Gobernar democráticamente tras una crisis requiere equilibrar solidaridad y escrutinio. La cultura inclina la balanza hacia uno u otro, pero aprender de otros contextos puede ayudarnos a gestionar mejor la próxima tormenta.

Bart Kamp