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Marketing e innovación de nicho: “solo para tus ojos”
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bkamp | 03-10-2017 | 08:14

niche-marketing

En los últimos meses tuve la oportunidad de entrar en contacto con algunos campeones ocultos procedentes de Bélgica y Alemania. Se trataba de empresas que operan en negocios muy variados: componentes de acero para grúas, máquinas de arranque y mecanizado de metal, dispositivos y software para tratamientos médicos, y sistemas para la calidad del aire y el clima interior. Entre otros aspectos, pude comprobar cómo se perfilan en el mercado, cómo innovan y cómo crean vínculos con sus clientes.

Aunque sus modus operandi al respecto no difieren sustancialmente de los comportamientos que hemos observado entre varios líderes en nichos de mercado internacionales (INMLs) de Euskadi, sí es cierto que el grado de detalle que obtuve sobre cómo se familiarizan con y responden a las necesidades de sus clientes sirvió para entender mejor por qué muchos INMLs no actúan de forma llamativa y mantienen discreción en cuanto a sus logros tecnológicos y/o comerciales.

De paso, el análisis del comportamiento de dichas empresas foráneas sirvió para sacar lecciones de mercadotecnia complementarias a las que expuse en el post anterior con título: “Yo no quiero ser sexy … pero sí quiero ligar”.

De los INMLs belgas y alemanes que conocí resaltaría las siguientes pautas “mercadotécnicas”:

Son activos en términos de estudios de mercado y en aplicar tácticas de venta, pero lo hacen de forma sutil, no de una forma ostentosa o según las prescripciones del apartado “promoción” del típico manual de marketing. Buscan cercanía e intimidad con su público objetivo, para así descubrir las necesidades reales que existen en el mercado. A partir de ahí, van desarrollando y proponiendo soluciones que muchas veces responden a deseos tácitos o no revelados de parte de los clientes potenciales.

En su desarrollo de proximidad con el cliente juega un factor importante el despliegue de múltiples puntos de contacto con éste, tanto en el tiempo como en cuanto a las personas implicadas. Su Customer Relationship Management no depende solamente, ni principalmente, del jefe de ventas o del personal comercial, sino que incluye a representantes de diferentes niveles y departamentos en la empresa, y todas las personas implicadas en la relación con el cliente sirven un bien común: construir confianza y fomentar el compromiso recíproco entre empresa y cliente; aportando valor a este último sin que perciba las relaciones como intrusivas.

A continuación, para dar forma a las soluciones que complacen al cliente, deciden entrar frecuentemente en procesos de co-creación y co-desarrollo con éste. Como consecuencia, pueden entrar en un círculo virtuoso donde el desarrollo de un conocimiento granular de los intereses y requerimientos del cliente estimulan el vínculo con y la fidelización a largo plazo de éste. Al entrar en proyectos conjuntos se abre una dinámica de “innovación abierta”, pero también aquí hay una porción de sutilidad en juego. No lo practican de un modo llamativo y visible, sino más bien de forma privada y “embebida”: salen del armario cuando su “innovación cooperativa o abierta” haya dado resultados y buscan menos exposure ex ante (como en forma de una firma en público que sella la cooperación). Como tal, se refuerza el lazo y la intimidad con el cliente hasta tal punto que es difícil que un competidor pueda satisfacer mejor al cliente. De este modo, generan efectos del tipo client lock-in y competitor lock-out.

Por la cercanía al cliente que desarrollan estas empresas, también se impone un cierto tipo de innovación, que es la innovación incremental.

Aunque muchas veces se le considera como inferior a la innovación radical (porque se supone que esta última crea más distancia con o ventaja sobre la competencia), las empresas que analicé, enseñan que la innovación incremental puede igualmente generar una brecha que es difícilmente superable por los concurrentes. Y el mérito de ello quizás no está tanto en la capacidad de I+D que requiere, sino en enterarse nítidamente de lo que el cliente persigue y en haber sabido relacionarse con y ganar la confianza de éste.

Ojo: el hecho de que los campeones ocultos tomen muchas veces a los clientes más exigentes del mercado como sparring partner también les lleva a realizar innovaciones radicales y/o a patentar los resultados de las innovaciones que generan. Además, aprovechan las dinámicas con este tipo de actores de referencia para determinar con qué soluciones punteras pueden satisfacer las demandas del futuro.

Aun así, buena parte de las innovaciones que desarrollan responden a demandas con un potencial comercial a corto-medio plazo, las cuales aseguran un considerable Return-on-Innovation. Entre esas innovaciones que cuentan con una valoración alta por parte de los clientes, hay que citar también a las innovaciones en proceso: innovaciones que se quedan muchas veces fuera de la vista del ojo publico pero que pueden ser instrumentales para la competitividad de una empresa.

Obviamente, un alto grado de compromiso con procesos de desarrollo compartido no se puede consagrar a cualquier cliente potencial que uno tiene delante. Por eso las empresas cuyos comportamientos he podido analizar tienen sus métodos para lidiar con este dilema.

Primero: son muy selectivas a la hora de entrar en tales procesos y escogen para ello a clientes referentes de su mercado objetivo y/o a influencers o prescriptores que tengan impacto sobre los clientes (potenciales). Con estos agentes marcan las pautas en cuanto a las soluciones a concebir; pautas que muchas veces son seguidas por otros compradores en el mercado al que se dirige la empresa. Mientras los clientes referentes pueden servir como lead users, los influencers y prescriptores ayudan a generar conciencia sobre -así como establecer preferencias por- las soluciones concebidas por el jugador de nicho en cuestión; lo cual le ayuda también a establecerse como (preferred) vendor hacia otros compradores. Como tal, estas interacciones pueden producir importantes efectos de derrame para un suministrador que actúa de esta manera.

Segundo: no siempre buscan vender a todo el mundo y pueden incluso optar por trabajar con/para  clientes selectivos que cumplen con ciertos estándares.

Tercero: operan muchas veces en mercados de nicho con rasgos oligopolísticos donde unas pocas empresas dominan la demanda y el mercado y, por lo tanto, basta con alcanzar el estatus de aliado de dichas empresas.

En resumen: los campeones ocultos revisados tratan de dar profundidad a las relaciones con sus clientes y consiguen de esta manera un alto grado de “intimidad” con éste: seducen, pero de forma sutil. Demuestran unas habilidades de relacionarse muy interesantes y toman muy en serio las funciones empresariales que Peter Drucker calificó allá por 1986 como las más importantes para cualquier compañía: el marketing y la innovación, ya que determinan la capacidad de las empresas para ganar clientes y para seguir por delante de la competencia.

 

 

Bart Kamp

 

 

 

 

 

P.S. Como no podía ser de otro modo; igual que en el post pasado dejo a los lectores las letras de una canción que va muy bien con el relato del texto de arriba:

“For your eyes only, can see me through the night.

For your eyes only, I never need to hide.

You can see so much in me, so much in me that’s new.

I never felt until I looked at you.

For your eyes only, only for you.

You’ll see what no one else can see, and now I’m breaking free.

For your eyes only, only for you.

The love I know you need in me, the fantasy you’ve freed in me.

Only for you, only for you.

For your eyes only, the nights are never cold.

You really know me, that’s all I need to know.

Maybe I’m an open book because you know my mind,

And that’s why … you can read between the lines.

For your eyes only, only for you.

You see what no one else can see, and now I’m breaking free.

For your eyes only, only for you.

The passions that collide in me, the wild abandoned side of me.

Only for you, for your eyes only.”

 

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