En septiembre finalizamos un proyecto denominado “ZURI” (Zervitización Útil con Retorno sobre la Inversión), que se centró en los intentos por parte de empresas industriales de Gipuzkoa en desarrollar un negocio de servicios dirigido a clientes que ya adquieren sus productos.
Además de mirar a los logros conseguidos, examinamos los eventuales obstáculos o catalizadores que influyen en sus resultados, así como las dinámicas inter-organizacionales (entre el fabricante/proveedor y sus potenciales usuarios de servicios) durante el proceso de negociación y la eventual compra-venta de los servicios propuestos.
Por un lado, concluimos que muchas de las empresas operan en mercados que no se rigen por la “Ley de Say” (cada oferta genera su propia demanda), que el desarrollo del negocio de servicios depende más del “supply push” (el lado de la oferta propone) que del “demand pull” (el lado de la demanda pide), y que, en general, las empresas tienen que esforzarse mucho para obtener resultados.
En segundo lugar, también llegamos a la conclusión de que la venta de servicios (Smart) no es una cuestión de ‘determinismo tecnológico’: digitalizar los productos y los servicios no es garantía para un negocio de servicios postventa prospero. Más bien observamos como a la mayoría de las empresas analizadas les sobraba capacidad y recursos digital(es), sin que esto se tradujera en un boyante negocio de servicios. Más que el nivel tecnológico, concluimos que es la actitud, la postura y la conducta de los clientes y su propensión a involucrar al fabricante en los procesos en los que se emplea el producto obtenido de este mismo fabricante, lo que determina que el fabricante pueda conseguir amplios ingresos por la prestación de servicios a sus compradores de producto.
Asimismo, observamos que el despliegue de competencias para proporcionar servicios al cliente empieza en la fase previa a la venta de productos. No obstante, después de poner todo en el escaparate, lo típico es que el cliente solo se decida por los tangibles (el producto) y no incluya los intangibles (el servicio) en la compra.
Aquí hay un interesante paralelismo con el mundo animal. Por ejemplo, con el proceso de emparejamiento entre los urogallos. El cliente, representado por la hembra, espera una exhibición. Quiere ver:
Todo para convencerla de que el proveedor, el macho, no deja la (re)producción a medias y que ni ella ni sus progenitores vayan a tener anomalías (genéticas).
En el mundo industrial, esto se traduce en que el proveedor (de)muestra:
O sea: toca hacer mucho alarde. Sin embargo, en muchas ocasiones -como se ha indicado arriba- el cliente termina diciendo: “Vale, te compro el producto”, dejando al fabricante con la pregunta: “¿Y los servicios?” A lo que el cliente responde: “Bueno, de esto hablamos más tarde”. Este “más tarde” suele ser después de la entrega del producto.
Si en ese momento el fabricante retoma la cuestión de los servicios, resulta que el cliente, al igual que la hembra urogallo, puede perfilarse como un animal solitario y matriarcal, que prefiere hacer las cosas a su manera, sin la interferencia de terceros o manteniendo los servicios de éstos en “stand-by”.
Llegar a un acuerdo sobre servicios “sencillos” como mantenimiento, reparación y recambios no suele ser un problema. Ahora bien, si el proveedor intenta hacer gala de servicios más sofisticados e íntimos que puede ofrecer (como: prestar apoyo o asistencia operacional a los procesos en el que el cliente emplea los productos del proveedor en cuestión, monitoreo de actividades que toman lugar en casa del cliente, generar inteligencia y desarrollar big data análisis alrededor de las operaciones del cliente), corre el siguiente riesgo. Que el cliente diga: “De acuerdo, pero lo vamos a hacer en plan ‘reparto de riesgos y retornos’”. Con lo cual: una parte del pago en variable o por resultados, o incluso de estilo “no cure, no pay”, y esto -obviamente- puede salir rana.
Según comentó una de las empresas analizadas, aquí pueden surgir dos tipos de cliente: el de la (hembra) urogallo escandinava y la anglosajona.
La escandinava hace pensar al macho (el proveedor) que cede ante sus encantos para que se encargue de todo (a su riesgo). La anglosajona meditará la posible transacción “nupcial” con frialdad y puede que permita al macho entrar hasta la cocina, pero fijándose en posibles errores o daños de su parte, y preparándose para llevarlo a juicio y exigir suculentas compensaciones.
Conclusión: viendo este panorama, quizás sean los propios fabricantes de productos industriales (los machos urogallos) los que decidan frenar su proceso de servitización para evitar ser desplumados.
Bart Kamp